Waarom dinosaurussen uitsterven….en wat organisaties daar van kunnen leren.

Dinosaurus pjvandenderen

Dinosaurussen sterven uit omdat ze zich onvoldoende aanpassen aan hun veranderende leefomgeving. Organisaties die zich blijven organiseren vanuit het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk, zijn hetzelfde lot beschoren.Het lineair- mechanisch organisatieperspectief is aan het eind van haar mogelijkheden. Het sap is uit de sinaasappel geperst en wat nu nog overblijft is de bittersmakende schil. Doorpersen betekent het hele glas jus d’orange verpesten.

De Amerikaanse auto-industrie is hier een exponent van. Ondanks dat de consument al jaren andere auto’s wil kopen – kleiner en zuiniger – bleef de auto-industrie dezelfde benzineslurpende auto’s produceren. De teruglopende verkopen werden bestreden met het inzetten op marketing- en salespower en door kostenreductie. Het resultaat is bekend; merken als Toyota zijn er met de consument van door. De onoverwinnelijk geachte Amerikaanse auto-industrie ontsteld – en aan de rand van een faillissement – achterlatend.

Het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk kent zijn oorsprong in het Newtoniaanse wereldbeeld. In het postindustriële tijdperk levert de natuurwetenschap een nieuw denkkader aan; de moderne fysica en het chaosdenken een haar zelforganiserende systemen.
Organisaties die er in slagen zich vanuit dit nieuwe perspectief te organiseren, zullen de bedreigingen van een snel veranderende maatschappij ombuigen tot kansen. Omdat ze sneller en slimmer zijn en meer aanpassingsvermogen hebben.

Deze nieuwe organisaties hebben:
o        autonomie en zelfsturing zo georganiseerd dat medewerkers optimale toegevoegde waarde in de organisatie hebben vanuit hun talenten
o        vrije informatiestromen en feedbackloops georganiseerd die nodig zijn om autonoom en zelfgestuurd de juiste keuzes te maken.
o        individueel- en organisatiebelang opgelijnd door participatie te organiseren op het gebied van het beloning en besluitvorming.
o        een businessmodel dat is gebaseerd op het creëren van waarde voor alle stakeholders, klanten in het bijzonder.
Voorbeelden uit de praktijk:
o        Het Braziliaanse Semco, een totaal democratisch georganiseerd bedrijf dat al jarenlang 10 – 40% per jaar groeit ondanks de grillige Braziliaanse economie.
o        Het BSO van Eckart Wintzen. Zijn cellenfilosofie is een exponent van dit ‘nieuwe’ businessparadigma. (meer weten? Lees zijn boek Eckart’s notes!)
o        De Breman groep. Een installatiebureau dat zeggenschap op 50-50 basis verdeelt tussen kapitaal en arbeid. (zie www.breman.nl)

Wat deze organisaties gemeen hebben is dat zij controle en dwang vervangen door vertrouwen, autonomie en zelfsturing, het concentreren van kennis door vrije informatiestromen, autocratie en wantrouwen door verregaande verantwoordelijkheid. Medewerkers ervaren daardoor de natuurlijke urgentie om oplossingen te verzinnen en ze door te voeren. Zo passen deze nieuwe organisaties zich continue aan aan veranderende omstandigheden.

De tijd schrijdt genadeloos voort. Wat kies jij? Veilig in jouw comfortzone blijven of neem je het risico om (de illusie van) controle te verruilen voor de kracht van zelforganisatie?

Met dank aan:  Edwin de Bree  http://www.managementsite.nl/1498/organisatiecultuur/waarom-dinosaurussen-uitsterven.html

Ziet u uw organisatie door de ogen van uw klant…..echt?

Van CRM naar CEM: is het zo eenvoudig als het klinkt?

Na de CRM gerichte organisaties verschoof de manier van benaderen van klanten van een ‘inside-out’ benadering van zaken doen met klanten, naar een ‘outside-in’ aanpak. Dit onder de noemer “Customer Experience Management” .  Op papier is dat makkelijk te beloven/geloven; van ‘inside-out’ naar ‘outside-in’. Maar hoe is dat in de praktijk? Wat is er nodig om de wereld  echt te zien door de ogen van onze klanten? Mijn ervaring is dat als je echt iets wil zien door de ogen van een ander dit zeker niet eenvoudig is. Het vergt een groot inlevingsvermogen en een compleet andere denkwijze. En daarom is het oh zo makkelijk om zelf al overtuigt te zijn dat de organisatie al  ‘outside-in’ denkt. Maar dat in realiteit je nog gewoon in de ‘inside-out’ modus vast zit…..

U kijkt al door de bril van uw prospects en klanten…toch? 

Hoe beoordeelt u uw organisatie op het gebied van CEM? Heeft u echt door hoe uw organisatie, uw product en diensten worden beoordeelt door prospects? Heeft u echt door hoe uw klanten de “customer journey” van u ervaren? Is het leiderschap van uw organisatie toegewijd om alles te doen om het makkelijk maken voor prospects om iets te kopen van u? En voor bestaande klanten om zaken te blijven doen met uw organisatie? Staat uw organisatie voor het indentificeren en benoemen  van problemen of is het bezig om te problemen te verbergen en / of te verschuiven naar klanten en/of leveranciers?