Klantenrelaties…is het waardevol om de waarheid te zeggen?

Eerlijk zijn waardevol?

Het heeft zeker zin om de waarheid te zeggen! 

lees dit mooie stuk van  Maz Iqbal Thank you Maz…

In amidst all the talk of the importance of a customer-centric culture, customer obsession, building customer relationships and improving the customer experience I find something missing. What?  The commitment to tell the truth: being straight (levelling) with the customer. What I notice is that the ubiquitous business practice is to:

1) bullshit – make things up because they support the narrative/agenda irrespective of concern for truth-falsehood of assertions;

2) deceive by actively misrepresenting and/or omitting essential information; and

3) lie – to know the truth and assert the opposite.

So I find myself delighted to read that recently Honda has recalled ‘1.8m cars around the world after a scare over an airbag in another manufacturer’s vehicle but made by its supplier Takata’. I’d like to believe that the folks in Honda are decent folks who put the lives  of their customers before profits.  And that may be wishful thinking. At the very minimum, it occurs to me that Honda has learned some lessons from Toyota and GM: when you find there is an issue, share what you know with your customers, and do the right thing.

Does it pay to do the right thing: to tell the truth?  I share with you the following story:

What many hospitals don’t consider is that a positive error culture could increase the trust of patients, as the following case shows. Matthias Rothmund, a professor of surgery, once made a big error. When one of his patients was checked a few days after a successful tumour operation, the x-ray showed a surgical clamp that had been mistakenly left inside the clamp, and reported the incident to his insurance, which gave the patient a settlement.

For a long time the surgeon was plagued with the thought of his error. Five years later the patient returned to his office with a hernia and said he wanted him to perform the operation. Rothmund was surprised. The patient explained that he trusted Rothmund and his clinic precisely because Rothmund had immediately admitted his error and corrected it.

– Gerd Gigerenzer, Risk Savvy

Did you notice the trap that I set for you/us?  Did you notice that the question that I asked is this one: ‘Does it pay to do the right thing: to tell the truth?’  If you formulate the question/challenge of right action in this manner then you show up and travel in the world in the manner of the Tops at GM. The folks at GM kept the knowledge of a faulty ignition switch secret for over a decade and in the process at least 13 people lost their lives. Why? Because by their calculations it didn’t pay (revenues, profits) to tell the truth, recall the cars, and fix the ignition switch.

What is my point?  If you are genuinely committed to putting in place a customer culture then you do right by the customer, always, irrespective of how the ROI calculation works out.  And whilst Mary Barra may lay the blame on the corporate culture, I say that the responsibility ALWAYS lies with the Tops.

I leave you with this final thought: Steve Jobs may have been able to bring about that which we he brought about because his actions were not dictated by ROI.  What were his actions dictated by?  Simplicity? Beauty – in its fullest, holistic, sense? The customer experience?

Mooi stuk en stof tot nadenken…

Jeroen van Denderen

http://www.doordenderen.nu

Jeroen@doordenderen.nu

 

 

Klanten voelen eerst en denken later…..

www.doordenderen.nuKlanten waarderen organisaties die zaken simpel maken…Helaas worstelen (te) veel bedrijven met de vraag welke kenmerken van hun product klanten nu echt waarderen. Erachter komen wat je klanten echt bewonderen aan je product/dienst is essentieel om hen terug te laten komen of te behouden.
Simpel kan indruk maken…
Simpele ervaringen maken klanten blij! Wil je dat mensen praten over je bedrijf? Lever je klanten een belachelijk simpele klantervaring….Netflix is een goed voorbeeld van hoe het kan. Ik was toch wat nieuwsgierig bij de introductie…aldus, ik achter de laptop en letterlijk binnen 45 seconden had ik mijn ruziemakende jochies stil met een beginnende Netflix kinderfilm.  Ik was echt onder de indruk, en met een druk op de knop kan je het abonnement ook weer stopzetten. Dus geen “hide&seek” naar de opzegging pagina.Is jouw product/dienst ook erg makkelijk te kopen/vinden of op zeggen? Als je daar eens goed over nadenkt, is er vast wat te bedenken wat beter kan. Als je je klantervaring op deze manier inricht gaan klanten niet eens naar een concurrent.Simpelheid geeft klanten kracht

Klanten en mensen voelen eerst en denken later. Wanneer klanten ervaren dat iets intuïtief gaat, voelen zij zich gewaardeerd en zelfbewust. Het resultaat is dat hun vertrouwen in de organisatie verbeterd. Producten of services afnemen die een minimum aan energie kosten, zullen klanten complexere producten gelijk laten vergeten…natuurlijk moet je product of service in de basis wel kloppen (prijs-kwaliteit)

          “begrijp wat klanten echt waarderen en lever extreem simpele klantervaringen/processen”

Maak klanten ervaringen makkelijk en je organisatie processen worden als “bonus” ook simpeler!

Vaak is het sowieso al moeilijk om data & processen te managen binnen organisaties…Dit geld dan ook zeker voor de klant ervaringen. Het mooie is wel dat bedrijven die simpele klant ervaringen & processen hebben, tegelijkertijd ook alle andere bedrijfsprocessen beter- lees makkelijker ingericht hebben. Dat noem ik nog eens een WIN-WIN situatie….

Groet Jeroen www.doordenderen.nu 

Bedankt voor de inspiratie Ben Reason van Customer Think!

 

Versimpel de klantervaring…please!

www.doordenderen.nu

Klantenservice eenvoudig maken, klinkt logisch eigenlijk toch? Waarom zou een organisatie  een complexe klantervaring of klantenservice opzetten…Maar helaas blijken veel klantgerichte processen een soort van Machiavellistisch ingewikkeld te zijn, we kennen daar allemaal wel voorbeelden van bij onze privé zaken zoals telefonieabonnementen etc. Maar volgens mij kan het anders. Maak naar jezelf en je organisatie een “versimpeling belofte” op het gebied van klantprocessen..

De complexiteit van veel bedrijven zorgt ervoor dat iedereen moeite heeft om dingen die intuïtief makkelijk moeten zijn- veel te ingewikkeld worden gemaakt. Hoe komt dat dan? Twee redenen zijn:

1.Een “verzuilde” organisatie, de coördinatie tussen afdelingen, data en processen in de organisatie hebben geen interactie en daardoor zijn het losstaande eilanden van zelfbestuur…2. De meeste interacties met klanten zijn ontworpen met de interne systemen en visie in het achterhoofd, en zijn zeker niet ingericht naar de wensen van de klant…“De versimpelingsbelofte”:

 • Voor het management: Wij beloven om al onze klantervaringen te versimpelen door in de wortels van alle processen de klant voorop te stellen. Bovendien moeten wij handelen in belang van elke “unieke” klant.

• Voor medewerkers (of “samenwerkers” bij Hutten catering): Ik heb de benodigde tools om klantenservice & interacties zo simpel mogelijk en efficiënt uit te voeren omdat we extreem gefocust zijn om aan onze klantenbehoeften te voldoen.

• Voor klanten: Ik wil graag behandeld worden waar ik me prettig bij voel, en ik reken erop dat “de organisatie” onthoud wat belangrijk voor mij is. Dit betekend dat ik snel en makkelijk bij de informatie kan komen die ik wil hebben, wanneer, hoe en waar ik het wil.

Waar te starten?

• Focus: Door je te focussen op de prioriteit voor klanten, kan/moet je de toegang tot informatie, producten en services zo makkelijk mogelijk maken. En erg belangrijk laat zaken achterwege die klanten niet waarderen…

• Makkelijk: Alles wat betrekking heeft op de klantervaring moet voor elke klant overzichtelijk zijn. Dit betekent dat alles wat zij nodig hebben makkelijk te begrijpen is, gebruiksvriendelijk moet zijn en onder “handbereik” is. Dus niet weggestopt in de krochten van een website….

• Efficiënt: Door jezelf te focussen op de klant (en daarbij de klantwaarde willen begrijpen!) worden alle klantinteracties  functioneler en efficiënter.

De resultaten van versimpelen variëren van hogere klantenwaardering, verlaging van kosten tot verhoogde loyaliteit. Want als jouw klant verbaast is hoe makkelijk, snel en goed je organisatie klanten helpt….voelen de klanten zich echt gewaardeerd en je medewerkers zullen ditzelfde voelen.

Jeroen van Denderen www.doordenderen.nu

Inspiratie door Michael Hinshaw met zijn wekelijkse “Get Customer-Centric” blog.

Praten is luisteren…de prachtige principes van hostmanship!

6 principes van hostmanshipHostmanship begint bij het behandelen van de ander zoals die persoon behandelt wil worden. Het is dienstverlening vanuit het perspectief van de gast/klant. Omdat iedere persoon (gelukkig) uniek is en geen enkele ontmoeting dezelfde, kunnen we dit niet vangen binnen vaste  kaders, structuren of processen. Het  is geen techniek of vaardigheid die je uit een boek kan leren, maar een houding, een keuze voor bewust gedrag. De essentie van deze houding ligt in een zestal principes. Wanneer je consequent naar deze principes handelt zal de ander zich altijd welkom voelen….en wie weet helpt het je aan nieuwe klanten en meer omzet -:)
1.Dienen
De wil om oprecht bij te dragen aan de ontwikkeling en het succes van een ander persoon of organisatie.
2.Het geheel zien
Jezelf zien door de ogen van de gast. Begrijpen dat je deel uitmaakt van de totale beleving van de gast en daarnaar handelen.
3.Verantwoordelijkheid nemen
De wil en het vermogen om in te spelen op de behoeften die de gast heeft en te reageren op problemen die de gast tegenkomt, ongeacht wie, wat of hoe een probleem is ontstaan.
4.Consideratie hebben
Jezelf kunnen en willen verplaatsen in de ander en oordeelloos kunnen handelen in het belang van de gast.5.Dialoog voeren
Praten is luisteren.Eerder streven naar begrijpen dan naar begrepen worden, en soms ook antwoord geven op vragen die niet gesteld worden.

6.Kennis hebben
Vaardig en deskundig zijn op je eigen vakgebied om de eigen rol te kunnen uitoefenen en op de hoogte zijn van andere gebruiken en culturen. Maar dit betekend ook toegeven als je iets niet weet!  Nieuwsgierig zijn naar de gast en zijn wensen.

En als je deze 6 principes nu gelezen hebt en het woord “gast” vervangt voor “klant“, zou dit dan niet prachtig in elke (facilitaire)  dienstverlening passen?

Jeroen van Denderen www.doordenderen.nu

Met dank aan : www.hostmanship.nl

“klanten, het zijn net mensen….”

Klanten "t zijn net gewone mensenJa echt, er zit een mens achter uw klant!

De mens achter de klant houdt niet van verkooppraatjes, maar van meedenken en oplossingen. De mens achter de klant wil kunnen begrijpen wat er tegen hem gezegd word. Hij of zij betaald graag voor een goed product of een goede dienstverlening. En mocht er toch iets mis gaan, wil hij/zij goed geholpen worden nadat er open en eerlijk wordt verteld wat er mis is gegaan. Misschien zelfs nog excuses erbij……?

Kortom de mens achter de klant is net zoals wijzelf toch? Je zou dus verwachten dat wij weten hoe wij met deze andere mensen (onze klanten) om moeten gaan. Als wij namelijk zelf klant zijn, voelen we heel goed aan wanneer wij afgepoeierd of genegeerd worden. Dan voelen we haarfijn aan hoe serieus de andere partij (wiens klant wij zijn) onze vragen en klachten neemt. Als we het gevoel krijgen dat we niet voor vol worden aan gezien, worden we boos…of misschien nog beter teleurgesteld (dat is echt erger volgens mijn vriendin). Want “we betalen er toch voor” , en gelijk heb je dan toch?

Want is het niet zo dat zonder klanten (onze) organisaties gewoonweg niet kunnen bestaan. Dat wordt veel te vaak vergeten vind ik. Ik heb het zelf vaak gezien; eerst worden de interne opdrachten uitgevoerd (druk van de leidinggevende) en worden de echt belangrijke klantgerichte problemen vooruitgeschoven. Dat noemen ze zo mooi “intern gericht” en zie je dit verschijnsel in jouw organisatie?  benoem het, bestrijd en verbeter het!  Probeer de volgende keer je eens te verplaatsen in de mens achter de klant, en kom erachter dat ze misschien wel eens gelijk zouden kunnen hebben….Want als je de eventuele (vraag-klacht-opmerking-kritiek) nu eens objectief bekijkt, en bekijkt alsof je zelf klant bent- hoe zou jij dan zelf reageren?

Jeroen van Denderen

Zappos: kernwaarden en bedrijfscultuur als basis!

deliveringhappiness

Delivering Happiness gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.

CEO Tony Hsieh

We lezen hoe Tony Hsieh als zoon van Koreaanse ouders, zijn zakelijke instinct als student ontwikkelt door allerlei kleine winst- en verliesgevende zaken op te pakken, hoe hij in 1996 een internetbedrijf startte met een vriend (LinkExchange) en in 1998, toen hij 26 jaar was, de zaak verkocht voor $265 miljoen aan Microsoft. Hij ging zich vervelen, ging pokeren en feesten organiseren, startte een investment fund, en ging op zoek naar ‘wat wil ik nu echt doen, wat geeft mij voldoening en geluk’. Hij stapte in een initiatief dat hij vanuit zijn investment fund was tegengekomen, en werd al snel CEO van een online schoenverkoper, genaamd Zappos. Met enkele vrienden wist hij dit bedrijf snel groot te maken. En Tony Hsieh was de man die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte, die cultuur tot in de haarvaten van de organisatie doorvoerde en geluk en zakelijk succes met elkaar kon verbinden.

Zappos

De eerste jaren van Zappos waren vooral een kwestie van overleven. De verkopen groeiden weliswaar snel (in 2000 $1,6 miljoen, in 2002 $32 miljoen, in 2003 $70 miljoen). Vanaf het prille begin van Zappos werd ingezet op maximale klanttevredenheid. Door praktische problemen (logistiek) en vooral verkrijgen van financiering, hing het voortbestaan van Zappos soms aan een draadje. In 2004 werden kredietlijnen veilig gesteld en verhuisde het bedrijf van San Francisco naar Las Vegas vanwege de gunstige arbeidsmarkt in Las Vegas. Zappos groeit door en bereikt in 2008 $ 1 miljard verkoopomzet.

De inzet van Zappos vanaf het begin was: divers en compleet aanbod en maximale klanttevredenheid. Zappos besteedt veel aandacht om intern aan cultuur te bouwen. De evolutie van Zappos beschrijft Tony Hsieh als volgt:

  • “1999 Largest selection of shoes
  • 2003 Customer service
  • 2005 Culture and core values as our platform
  • 2007 Personal emotion connection
  • 2009 Delivering happiness.” (p. 262)

In 2008, ruim 8 jaar na de oprichting, wilden de investeerders cashen en zag Zappos het gevaar dat het bedrijf na verkoop zich zou moeten aanpassen aan nieuwe eigenaren. Het bedrijfsmodel en de cultuur zouden daarbij geschaad worden. Zappos vond toen Amazon.com bereid om Zappos tegen Amazon aandelen over te nemen (waarde $1.2 miljard!), én als bedrijf zelfstandig in stand te houden.

Gericht werken aan de bedrijfscultuur, startte al in 2002-2003. Toen werd klantservice het credo van Zappos, vanuit de overtuiging dat klantservice het verschil zou maken tussen succes en geen succes.

Zappos gaat verder dan anderen in klantservice

– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
– een 365 dagen return policy;
– een 24/7 call center;
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren);
– sneller leveren dan alle concurrenten;
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

Kernwaarden realiseren!
Hoe Zappos de eigen bedrijfscultuur bouwt

In 2004 startte Tony een Zappos cultuurboek, door de mensen opgetekend, en die groeide uit tot een missie en kernwaarden. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’, en 10 kernwaarden werden gekozen.

De tien kernwaarden

– Deliver WOW through service;
– ‘Embrace and live change’;
– Create Fun and a little weirdness;
– Be adventurous, creative and open minded;
– Pursue growth and learning;
– 
 Build open and honest relationships with communication;
– Build a positive team and family spirit;
– Do more with less;
– Be passionate and determined;
– Be humble
.

Zappos had in 2005 90 medewerkers (nu meer dan 1000).

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos, onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Hoe werkt Zappos aan waarden? Voorbeelden:

  • De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn
  • Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’  voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
  • Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
  • De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
  • In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
  • Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
  • Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
  • Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.

Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.

Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.

Het Zappos cultuurmodel

HappyHet boek Delivering Happiness geeft een mooie inkijk in de ontwikkeling van Zappos. De website over Zappos geeft aanvullende informatie over de cultuur, filmpjes, portretten van de mensen, enz. De website over Delivering happiness laat zien dat je met je bedrijfscultuur rechtstreeks geld kunt verdienen, want veel bedrijven komen in de keuken kijken bij Zappos en betalen daarvoor. Het is ook de moeite waard om een kijkje te nemen bij de vacatures bij op de Zappos website. Daar wordt aan geïnteresseerden gevraagd eerst goed kennis te nemen van de 10 kernwaarden en de missie en alleen te solliciteren als zij zich bij die waarden thuis voelen.

Succesfactoren

Wat precies tot succes heeft geleid is moeilijk aan te geven omdat we in Zappos een enkele case bespreken. Wel vallen een paar zaken op.

  • De visie van Zappos; al in 2003, toen Zappos nog moeite had om financiers te vinden en de verkopen op 32 miljoen stonden, was het doel om voor 2010 1 miljard te verkopen. “We will out-Amazon Amazon in terms of being the most customer-centric online company.’’ (p. 145) Toen al bestond het idee om meer dan alleen schoenen te verkopen (en dat gebeurde in 2010). Een lange termijnvisie, doorbouwen aan het bedrijf, en dedicated leiderschap van Zappos, zijn belangrijke factoren.
  • Cultuur; Tony Hsieh ontwikkelt de overtuiging dat de combinatie van steeds hogere klanttevredenheid en het bouwen aan een sterke interne cultuur, de succesfactoren zijn van Zappos. Of het Zappos model ook past op andere bedrijven, is nog maar de vraag. In ieder geval is Zappos een bron van inspiratie; het Zappos model werkt ontegenzeggelijk bij Zappos, en Zappos is zeer open over de interne gang van zaken.
  • Praktisch handelen; Zappos begon met visie en bevlogenheid om het bedrijf groot te maken en ging met gezond verstand om met praktische problemen en met bevlogenheid vertalen naar praktijk.

Dat Zappos ‘gewone’ dingen doet, maakt het extra interessant. Dit boek is geen case van een bedrijf in een bijzondere markt, of met hoog opgeleide mensen in een progressieve advies- of designbusiness, maar een groot call- en distributiecentrum met een belangrijke IT component. Die ‘gewone’ business is tot bijzondere business gemaakt want Zappos verkoopt geen schoenen, Zappos maakt klanten blij met schoenen. Zappos zet een rolmodel neer van ‘profits, passion and purpose.’ Van het boek over Zappos leren we dat het bevorderen van bevlogen leiderschap, cultuur bouwen en continue verbeteren van doorslaggevend belang zijn.

Twee lessen

Het boek Delivering Happiness sluit goed aan bij de discussie die we hier op ManagementSite voeren over de verbanden tussen gelukkig in werk en succesvolle organisaties, en over de moeilijkheden van veranderingen in organisaties.
Twee punten wil ik benadrukken. Zappos is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (over happiness in business, over klanttevredenheid) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Een tweede punt is over het bouwen van een cultuur van actie, vertrouwen en geluk. Doorgevoerde cultuur in de case van Zappos betekent het uitwerken in de praktijk van principes voor gedrag, systemen, relaties, processen. Principes geven aan wat wel en wat niet de bedoeling is. In mijn ervaring van Nederlandse organisaties, zien we de cultuur- of kernwaarden vaak als ‘aanbevelingen’ en niet als principes. Aanbevelingen zijn vrijblijvender er is dan maar beperkte correctie op gedrag dat niet de bedoeling is.

Bron managementsite : http://www.managementsite.nl/37555/organisatiecultuur/zappos-kernwaarden-bedrijfscultuur.html

3 simpele woorden, “de klant centraal” toch blijkt 87% van bedrijven niet “customer centric”

cropped-client-service-2.jpg

 

 

 

 

De klant centraal. Drie simpele woorden, veelvuldig gebruikt. Door de economische omstandigheden is de concurrentiestrijd heftiger geworden in vrijwel alle sectoren. Allemaal worden we gedwongen de klant centraal te stellen, maar hoe dat in de praktijk gebeurt verschilt van bedrijf tot bedrijf. Insites Consulting deed in opdracht van SAS onderzoek naar customer centricity onder 72 Nederlandse en Belgische organisatie, resulterend in een interessante conclusie.

Wat is customer centricity?

Customer centricity betekent de klant centraal stellen in zowel de bedrijfsvisie op lange termijn als ook in de dagelijkse processen (zoals in de producten en diensten die worden aangeboden), in de manier waarop wordt gecommuniceerd en binnen de kanalen die worden gebruikt, met de bedoeling de relatie met de klant te versterken en tegelijkertijd de omzet te verhogen.

Customer centricity kent een drietal dimensies:

Customer experience is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline.
Customer value is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect (de mate waarin de klant het bedrijf aanbeveelt en zijn mate van invloed, bijvoorbeeld op sociale media).
Customer lifecycle is de (natuurlijke) evolutie van een klant in zijn relatie met de leverancier. Deze wordt bepaald door aspecten die verband houden met zijn/haar behoeften (levensstadia, levensstijl) en de (historische) relatie met het bedrijf en de ontwikkelin

1.Customer ex​perience

Er liggen nog enorme kansen voor bedrijven op het gebied van customer experience. 87% van de respondenten vindt het belangrijk, maar het speelt zich nog vooral op afdelingsniveau af. Daardoor is interactie met de klant vanuit een 360-graden-klantbeeld onmogelijk.

Klantdata vanuit verschillende afdelingen integreren en analyseren biedt daadwerkelijk klantinzicht en maakt het mogelijk om relevante interacties met de klant aan te gaan. Klantinteracties en -gedrag vanuit verschillende kanalen integreren en hierop direct kunnen reageren met passende aanbiedingen geeft een klant een optimale customer experience. Data kan uit verschillende bronnen komen, zowel intern als extern en gestructureerd of ongestructureerd. Via elk kanaal relevant en op dezelfde manier communiceren verhoogt het positieve gevoel van de klant naar de organisatie. Dit werkt positief door op klantloyaliteit en de kans dat een klant gebruikmaakt van bepaalde aanbiedingen.

2.Customer value

De tweede dimensie is customer value. Dit is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect. Indirect is de mate waarin de klant zijn invloed aanwendt op sociale media of de mate waarin een klant een bedrijf aanbeveelt en de impact die dat heeft.

Niet elke klant heeft dezelfde waarde. Sommige klanten zijn in potentie meer waard dan andere klanten. Wanbetalers of koopjesjagers (mensen die bijvoorbeeld steeds weer een nieuw contract aangaan om een gratis welkomgeschenk te ontvangen) zijn over het algemeen dure klanten. Zij kunnen voor een organisatie uiteindelijk meer geld kosten dan dat ze opleveren. Organisaties spelen hier op in door specifieke aanbiedingen te doen aan bepaalde klanten of klantsegmenten. Klantwaarde bepalen begint bij klantinzicht.

De potentiële waarde van een klant is minstens zo belangrijk als de huidige waarde. Iets minder dan de helft van de bedrijven realiseert zich dat. Op basis van de huidige gegevens die een organisatie van een klant heeft, worden voorspellingen gedaan over de potentiële waarde van de klant. Hierop kan een bedrijf inspelen en zo het optimale uit de relatie blijven halen. Een meerderheid van de bedrijven baseert zijn strategie en beleid op die actuele klantwaarde en niet op de potentiële waarde. Bedrijven geven aan het erg moeilijk te vinden inzicht in de potentiële waarde te krijgen omdat er veel factoren moeten worden meegenomen.

3.Customer lifecycle

Customer lifecycle management gaat over het relevant zijn en blijven voor een klant in de verschillende fasen die de klant doorloopt. Op basis van inzicht in de klant kan een organisatie op het juiste moment inspelen op wat op dat moment belangrijk is voor de klant. Dus niet alleen inspelen op de huidige fase waarin een klant zich bevindt, maar ook de volgende fase voorspellen. Relevant zijn en blijven voor de klant verhoogt klantbinding en -loyaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat organisaties nog weinig gebruik maken van customer lifecycle management.

Aangepast vanaf artikel: http://www.marketingfacts.nl/berichten/customer-centricity-nog-in-de-kinderschoenen-whitepaper

Ziet u uw organisatie door de ogen van uw klant…..echt?

Van CRM naar CEM: is het zo eenvoudig als het klinkt?

Na de CRM gerichte organisaties verschoof de manier van benaderen van klanten van een ‘inside-out’ benadering van zaken doen met klanten, naar een ‘outside-in’ aanpak. Dit onder de noemer “Customer Experience Management” .  Op papier is dat makkelijk te beloven/geloven; van ‘inside-out’ naar ‘outside-in’. Maar hoe is dat in de praktijk? Wat is er nodig om de wereld  echt te zien door de ogen van onze klanten? Mijn ervaring is dat als je echt iets wil zien door de ogen van een ander dit zeker niet eenvoudig is. Het vergt een groot inlevingsvermogen en een compleet andere denkwijze. En daarom is het oh zo makkelijk om zelf al overtuigt te zijn dat de organisatie al  ‘outside-in’ denkt. Maar dat in realiteit je nog gewoon in de ‘inside-out’ modus vast zit…..

U kijkt al door de bril van uw prospects en klanten…toch? 

Hoe beoordeelt u uw organisatie op het gebied van CEM? Heeft u echt door hoe uw organisatie, uw product en diensten worden beoordeelt door prospects? Heeft u echt door hoe uw klanten de “customer journey” van u ervaren? Is het leiderschap van uw organisatie toegewijd om alles te doen om het makkelijk maken voor prospects om iets te kopen van u? En voor bestaande klanten om zaken te blijven doen met uw organisatie? Staat uw organisatie voor het indentificeren en benoemen  van problemen of is het bezig om te problemen te verbergen en / of te verschuiven naar klanten en/of leveranciers?

 

Customer excellence

Met dank aan managementsite.nl : http://www.managementsite.nl/35170/kwaliteit-klant/customer-excellence-klantbeleving-basis.html

Sales Klantgerichtheid Blijf werken aan de loyaliteit van uw klanten
Freek Hermkens
Freek Hermkens     Molenaar&Lok Consultancy

Zo zou het moeten zijn: de klantbeleving als basis. Te vaak zien we echter dat organisaties vooral bezig zijn met hun eigen interne organisatie en daarmee vooral naar binnengericht zijn. Dit zorgt voor korte termijn focus en heeft vooral geleid tot kostenbesparingsinitiatieven. Dit is niet meer genoeg; een organisatie zou moeten verbeteren met de klant in zijn vizier maar organisaties hebben te vaak hun klanten uit het oog verloren.

Met Customer Excellence, het centraal stellen van de klant, kunnen bedrijven het verschil maken. Hierbij is het van belang om loyale klanten te creëren waarbij de klantverwachting overtroffen wordt. Dit wordt op een dusdanige manier vormgegeven dat het bedrijf ook winstgevender wordt. Echter het gaat nog verder dan loyaliteit alleen. Het gaat erom dat klanten het bedrijf daadwerkelijk gaan promoten.

Hoe Customer Excellence bereiken?

Het is van belang dat organisaties klanten daadwerkelijk als uitgangspunt willen hanteren voor de wijze van sturing, inrichting en continu verbeteren van hun klant tot klantprocessen.

De klantbeleving centraal: 4 aandachtspunten:

1) Alle betrokkenen in het proces van klant tot klant, moeten weten wat de klant van het bedrijf verwacht en hoe de dienstverlening van de organisatie door de klant wordt gewaardeerd. Dit geldt ook voor de afdelingen waar men niet het directe contact met de klant heeft. Ondanks dat zij misschien niet met direct klantcontact (bijvoorbeeld een back-office) te maken hebben, hebben zij wel invloed op de uiteindelijke waardering van de dienstverlening door de klant.

2) Zorg daarnaast voor sturing op klant tot klant processen. Enkel de focus leggen op een specifiek team of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimalisatie op het klant tot klant proces tot gevolg hebben, daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant. Immers, de uiteindelijke klantbeleving is niet enkel gebaseerd op ervaringen van een specifiek team of afdeling, maar juist ook de uiteindelijke product- of dienstafname waarvoor de klant aanvankelijk is gekomen. Het is belangrijk dat de verschillende afdelingen samenwerken om de geïdentificeerde klantwensen daadwerkelijk volgens afspraak te kunnen realiseren. Zorg dat je altijd in verbinding staat met de klant. Gebruik de Net Promoter Score, maar niet enkel binnen marketing en sales. In veel bedrijven heeft de back-office geen idee van de feedback van klanten. Ook de mid-office en back-office moeten kennis nemen van de positieve en minder positieve feedback van de klant.

3) Middenmanagement is de verbindende laag tussen strategie en werkvloer. En verantwoordelijk voor goede sturing op de klant tot klant processen. Het is de brug tussen de vastgestelde ambitie en de vertaling ervan naar de inrichting en de daadwerkelijke uitvoering waarin de klantverwachting als uitgangspunt wordt genomen. Onder de aansturing van de middenmanager moet het verschil worden gemaakt door voortdurend de klantverwachting inzichtelijk te hebben en deze te overtreffen. Dit betekent dat het middenmanagement continu bezig moet zijn het beter te doen voor zijn klanten.

4) De organisatie moet medewerkers bij verbeteringen betrekken en eigenaar maken van de oplossingen om daarmee de dienstverlening richting klanten te verbeteren. Dit alles vormt de sleutel tot blijvende verbeteringen waarin wordt samengewerkt vóór de klant en waarbij medewerkers eigenaar zijn van de verbeterinitiatieven die zijn voortgekomen uit de bevindingen van de structureel ingerichte NPS metingen. Hiermee creëer je een cultuur waarin klantgericht verbeteren niet langer enkel een agendapunt van het management is maar waarbij het een routine en een wezenlijk onderdeel van het dagelijkse werk van de organisatie als geheel vormt. Geef als management daarin het juiste voorbeeld door ook onderdeel te zijn van de verbetering.

Vragen als ‘wat vindt de klant’, ‘hoe moeten we ons gedragen’ en ‘welke processen horen daar bij’ komen hierbij aan de orde.

Het nastreven van Customer Excellence en het overtreffen van klantverwachtingen is een proces waar de gehele organisatie continu aan moet werken. Een belangrijke eerste stap daarin is om de ambitie en doelstellingen als organisatie te formuleren en te vertalen naar KPI’s zodat resultaatgerichte sturing en verbetering mogelijk wordt en organisatiedoelstellingen worden doorvertaald naar tactisch en operationeel niveau. Hiermee zorg je ervoor dat de hele organisatie weet wat haar bijdrage is aan het leveren van een klantgestuurde organisatie die efficiënt en effectief is ingericht.

De wereld en klanten zullen blijvend veranderen. Organisaties die echt in gesprek blijven met haar klanten en van hieruit bezig zijn met het overtreffen van de verwachtingen en het verbeteren van de organisatie zullen uiteindelijk als winnaar uit de bus komen.

Deze column werd ingezonden door Freek Hermkens. Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column ›

5 Warning Signs That Your Customer Service sucks….

5 Warning Signs That Your Customer Service SUCKS
I don’t think there’s a small business out there (other than the scammy ones) who would want to admit that their customer service just plain sucks.In fact, most businesses are willing to pull the blinds over their eyes on many occassions simply to keep believing that their company is “WOWing” customers left and right when in reality, it just isn’t true.

(Statistically, it isn’t true either! More on that further down…)

Since this is the case, how can you objectively tell if your customer service is garbage or not?

It’s definitely something to be concerned about. Fortunately, I’ve got some interesting statistics and data that will help you sift through the silly “best practices” advice out there and really start to evaluate whether or not you’re truly providing outstanding customer service.

Onward!

1. You Don’t View Customer Service as a Marketing Channel

FACT9 out of 10 U.S. consumers say they would pay more to ensure a superior customer experience.

I’m not going to be one of those guys who hastily declares that “marketing is dead”, but I will be the first to say that customer care can easily be your #1 marketing channel.

Fact of the matter is, your customers can do quite a few things much better than you can, and if your business isn’t embracing this fact by viewing customer service as a branch of your marketing department with tremendous ROI, you’re doing yourself a disservice, as well as your customers.

Companies like Zappos were able to quadruple their sales by focusing on word of mouth exposure that was created by their reputation for having outstanding customer service.

This seems to be a universally positive metric for all companies, big and small: 81% of companies with strong capabilities and competencies for delivering an excellent customer experience are outperforming their competition.

Is your customer experience as enjoyable as your competitors?

If it isn’t, you’re definitely losing customers, even if you market extensively and offer a superior product.

2. You Think Few Complaints = Great Service

FACTThe average business hears from only 4% of its dissatisfied customers.

Very few people have time for your mistakes. Even fewer people are going to take the time to let you know about them, and why should they? You’re the one that messed up, they’ve got things to do.

That means you are only going to hear from a fraction of your dissatisfied customers.

Look, every business owner understands that they have a wide variety of customers, and you’re not going to be able to please all of them (some just aren’t right for your offer).

That shouldn’t stop you from constantly seeking ways to improve your service. This is something that is simply impossible to do without candid customer feedback, and if you’re relying on dissatisfied customers only to get your intel, you’re going to run into some serious problems.

Using generic surveys isn’t enough: be sure that you go out of your way to createincentive for customers to give their feedback, make your surveys interesting so that they don’t get immediately acquainted with the “Move to Trash” button, and always be sure to include open-ended questions so customers can give you their most genuine “off the cuff” feedback.

The avg. business hears from 4% of its dissatisfied customers. Are you doing what it takes to incentivize feedback? http://hlp.sc/PuPOXX
Click to Tweet

3. You Think Customer Acquisition > Customer Retention

FACTIt is 6-7 times more expensive to acquire a new customer than it is to keep a current one.

No one would tell you that customer acquisition isn’t important. After all, it’s going to be a hard fought battle creating loyal customers if you don’t have any customers in the first place!

Despite this fact, you have to understand that bad customer service is more than just a potential liability, it’s a huge cost to your business.

Consumers are far more likely to share bad customer experiences due to their frustration.

If you also take into effect that 86% of consumers will immediately quit doing business with a company because of a bad customer experience, you’re left with a single, undeniable truth: customer acquisition isn’t going to work withoutcustomer retention.

It doesn’t matter how many buyers your small business acquires if you’re “leaking” loyal customers left and right due to your poor service.

4. You Think “Speed” is the Most Important Factor of Customer Service

FACT73% of dissatisfied customers cited incompetent, rude, and “rushed” service as the #1 reason why they abandoned a brand.

Get em’ in and out, right?

Turns out, no. As they say, “speed kills”, and when it comes to customer service, your customers care far more about competent and helpful service than they do about “quick” service.

Customers cited “slow” service nearly 20% less than incompetent service in their feedback of why they stopped doing business with a particular brand, and that was only when the service was truly slow.

A very relevant example of this fact in action is how Derek Sivers used to conduct customer service over at CDBaby (he’s since sold it for $22 million).

According to Derek:

 “I used to request all my employees to intentionally take a little longer on customers calls.

I would ask them to pull up customers albums and catalogues; have a look at their pictures and gears – to learn a bit about them.

Imagine how powerful it is for a customer to know that he is listening to somebody who is a musician that gets him, than something like, ‘Thank you customer 4325. How may I quickly handle your problem?'”

How @sivers went the extra mile to ensure all of his customers at CDBaby felt valued and appreciated. http://hlp.sc/PuPOXX
Click to Tweet

Don’t rush customers out of your support line, many customers welcome some additional time spent if you ensure them that you value their time and their business with you.

5. You’re Reading This Right Now and Think You Don’t Have to Worry!

FACT80% of companies say they deliver superior customer service. 8% of people think these same companies deliver superior customer service.

Uh-oh, I might have hurt some feelings with this one!

Actually, my point is far less antagonistic than the headline, because the bottom line is that you shouldn’t be guessing when it comes to evaluating your customer service.

Decide what metrics are critical to measuring customer satisfaction. Don’t just go with your gut; prove that you provide great service with data.

Don’t hesitate to gather and analyze different metrics and feedback to measure your success and shortcomings.

Are you consistently trying to get candid feedback from your customers? Do you closely analyze your customer loyalty programs in hopes of improving them? Do you take advantage of proven research in social psychology when implementing your engagement strategies?

You should be.

This information is out there for you to gather and use (oh yeah, and implement!), and believe me, it’s much more consistent than what your “gut” tells you.

PS: If you want more data like this (trust the numbers, not your guesswork), be sure to download our free e-book on 75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics.

Thanks for reading! Feel free to stay updated with our latest posts on Twitter.

Helpscout: Link