Klanten voelen eerst en denken later…..

www.doordenderen.nuKlanten waarderen organisaties die zaken simpel maken…Helaas worstelen (te) veel bedrijven met de vraag welke kenmerken van hun product klanten nu echt waarderen. Erachter komen wat je klanten echt bewonderen aan je product/dienst is essentieel om hen terug te laten komen of te behouden.
Simpel kan indruk maken…
Simpele ervaringen maken klanten blij! Wil je dat mensen praten over je bedrijf? Lever je klanten een belachelijk simpele klantervaring….Netflix is een goed voorbeeld van hoe het kan. Ik was toch wat nieuwsgierig bij de introductie…aldus, ik achter de laptop en letterlijk binnen 45 seconden had ik mijn ruziemakende jochies stil met een beginnende Netflix kinderfilm.  Ik was echt onder de indruk, en met een druk op de knop kan je het abonnement ook weer stopzetten. Dus geen “hide&seek” naar de opzegging pagina.Is jouw product/dienst ook erg makkelijk te kopen/vinden of op zeggen? Als je daar eens goed over nadenkt, is er vast wat te bedenken wat beter kan. Als je je klantervaring op deze manier inricht gaan klanten niet eens naar een concurrent.Simpelheid geeft klanten kracht

Klanten en mensen voelen eerst en denken later. Wanneer klanten ervaren dat iets intuïtief gaat, voelen zij zich gewaardeerd en zelfbewust. Het resultaat is dat hun vertrouwen in de organisatie verbeterd. Producten of services afnemen die een minimum aan energie kosten, zullen klanten complexere producten gelijk laten vergeten…natuurlijk moet je product of service in de basis wel kloppen (prijs-kwaliteit)

          “begrijp wat klanten echt waarderen en lever extreem simpele klantervaringen/processen”

Maak klanten ervaringen makkelijk en je organisatie processen worden als “bonus” ook simpeler!

Vaak is het sowieso al moeilijk om data & processen te managen binnen organisaties…Dit geld dan ook zeker voor de klant ervaringen. Het mooie is wel dat bedrijven die simpele klant ervaringen & processen hebben, tegelijkertijd ook alle andere bedrijfsprocessen beter- lees makkelijker ingericht hebben. Dat noem ik nog eens een WIN-WIN situatie….

Groet Jeroen www.doordenderen.nu 

Bedankt voor de inspiratie Ben Reason van Customer Think!

 

Richten op klantgerichtheid is vragen stellen….

Klantgericht zijn is vragen stellen...

Klantgericht zijn is vragen stellen…

Adviseurs, verkopers en ondernemers hebben het maar al te vaak over het belang van klantgerichtheid. Maar wat is klantgerichtheid eigenlijk? En vooral: wat is in uw verkooppraktijk het belang ervan? Op de vraag wat klantgerichtheid is hoor je vaak clichés als:

Doen wat de klant vraagt
Goede service verlenen
De klant is altijd koning

Laten we als uitgangspunt nemen dat klantgerichtheid uiteindelijk moet leiden tot tevreden relaties, positieve referenties en daardoor weer meer omzet. Wanneer is een klant tevreden? Als zijn verwachtingen uitkomen? Als zijn wensen worden ingevuld? Als hij krijgt wat hij wil? Halve waarheden. Wanneer je als adviseur en/of ondernemer klantverwachtingen invult, betekent dat nog niet dat je meerwaarde hebt laten zien.

Meerwaarde houdt in dat een klant niet alleen tevreden is, maar juist enthousiast raakt over je manier van werken. Die beleving ontstaat pas op het moment dat je de verwachtingen van de klant overtreft. Maar hoe doe je dat?

Stap 1: Zorg dat je weet hoe het verwachtingspatroon eruit ziet
Om aan verwachtingen te kunnen voldoen (of ze te overtreffen) moet u eerst weten wat die verwachtingen zijn. Een simpele manier om inzicht te krijgen in het beeld wat de klant van u en uw dienstverlening heeft, is hem ernaar te vragen.

Stap 2: Let op de details!
Het overtreffen van klantverwachtingen zit ‘m vaak in kleine dingen: toon interesse en betrokkenheid, zorg dat u afspraken nakomt, wees op tijd, stuur informatie tijdig en volledig toe en stel uzelf bij elk interactiemoment met de klant de volgende drie vragen:

1.Voldoe ik aan zijn verwachtingen, of verras ik hem op een positieve manier en waarom?
2.Hoe zou ik zelf in deze situatie het liefst behandeld of benaderd willen worden?
3.Wat kan ik doen om tijdens dit interactiemoment nèt dat beetje extra toe te voegen aan mijn dienstverlening zodat ik mij onderscheid van andere aanbieders?

Stap 3: Meten = weten!
Check en controleer je acties richting klant. Vráág hem wat hij van je dienstverlening en manier van werken vindt. Durf ook te vragen naar verbetermogelijkheden. Een klant waardeert het als hij het gevoel heeft dat zijn mening belangrijk voor hen is!

Het een leidt tot het ander
Als je deze drie stappen structureel weet te vertalen naar concrete acties, zul je merken dat er een nieuw soort gewoontegedrag ontstaat dat tot een hoger niveau van klantgerichtheid leidt. Aardige bijkomstigheid: het werkt ook door in de resultaten van uw werkzaamheden, je gaat je eigen verwachtingen overtreffen!

Jeroen

met dank aan: http://www.managementsite.nl

Random acts of klantgerichtheid….onzin?

Random acts of klantgerichtheid.jpgVrij vertaald vanuit “random acts of sweetness”, deze term vond ik recent in enkele artikelen over klantgerichtheid. Er paar mooie voorbeelden als inspiratie:

1.Bij een winkelketen kregen meerdere klanten een parkeerboete terwijl ze voor de winkel geparkeerd stonden.  Actie van deze winkelketen? gelijk een tegoedbon voor hetzelfde bedrag onder de ruitenwisser! Geniaal….

2.De Bibliotheek waar je in deze afgelopen vakantie gratis e-books/PDF boeken kon downloaden tot aan het eind van de vakantie…zeer goed en sympathiek. Ik geloof dat deze app 200.000 keer gedownload is. Voor liefhebbers is de actie in de herfst en de kerstvakantie ook weer geldig.

3.Bij Amazon is de reguliere procedure als je iets online besteld dat de levertermijn altijd op 3/4 dagen staat, maar intern wordt de levertermijn steeds vaker op 2 dagen gezet. “Underpromiss en overdeliver” dus, wat doet dat met klanten van Amazon denk je?

Nu ga ik iets zeggen wat misschien niet zo aardig is, maar naar mijn idee loopt Nederland met zijn nuchtere inborst echt ver achter in dit soort klantgerichte zaken….en helemaal in de BtoB markt!

Dus zomaar wat mogelijkheden in de (facilitaire) BtoB branche die ik net verzonnen heb op deze regenachtige avond:

  • Installatie & Electra bedrijf “de Spanningzoeker” geeft elke maand 2 klanten van zijn bedrijf “at random” 2 checks t.w.v bijvoorbeeld 500 euro…Ik denk dat de gelukkigen uiteindelijk toch wat meer gaan uitgeven. Maar het gebaar maakt indruk
  • Cateringbedrijf “de vergulde kroket” geeft op verschillende dagen ter plekke bij elke 20e klant een keukenverwenpakket met lekkere olijfolie, snijplankje en tapas weg. Wat zou dat doen met de klanttevredenheid en mond tot mond reclame.Dat is toch ook veel beter dan de gebruikelijke acties waar je op internet moet checken of je iets gewonnen hebt. Want hoeveel mensen doen dat eigenlijk- vraag ik me dan af…en hoe klantgericht is dat?
  • Koffieleverancier  “de zwarte boon”  van de bedrijfskoffieautomaten in je/het kantoor, geeft zomaar wat afnemers/pandbewoners een zak verse koffiebonen mee als dank voor de dagelijkse afname…kan je gelijk horen wat ze van de koffie vinden? Oh ja- misschien nog een (commerciele actie) erachteraan plakken dat deze koffie eventueel later online besteld kan worden?
  • Schoonmaak organisatie “De opgestroopte mouw” geeft bij een paar klanten die al meer dan 5 jaar klant zijn, een gratis buitenglaswas beurt omdat ze zo blij zijn met u als klant…. Dat kan misschien mooi in de opvuluurtjes zodat het uiteindelijk de schoonmaakorganisatie bijna niets kost.

T zijn zomaar wat overpeinzingen, wat vinden jullie daarvan als klant of leverancier? Maakt het het allemaal aan beide kanten niet veel leuker dat zakendoen……ik weet zeker dat het werkt. Ik ben benieuwd wat je gaat verzinnen in deze herfstige week, laat het gerust weten.

Jeroen

Zappos: kernwaarden en bedrijfscultuur als basis!

deliveringhappiness

Delivering Happiness gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.

CEO Tony Hsieh

We lezen hoe Tony Hsieh als zoon van Koreaanse ouders, zijn zakelijke instinct als student ontwikkelt door allerlei kleine winst- en verliesgevende zaken op te pakken, hoe hij in 1996 een internetbedrijf startte met een vriend (LinkExchange) en in 1998, toen hij 26 jaar was, de zaak verkocht voor $265 miljoen aan Microsoft. Hij ging zich vervelen, ging pokeren en feesten organiseren, startte een investment fund, en ging op zoek naar ‘wat wil ik nu echt doen, wat geeft mij voldoening en geluk’. Hij stapte in een initiatief dat hij vanuit zijn investment fund was tegengekomen, en werd al snel CEO van een online schoenverkoper, genaamd Zappos. Met enkele vrienden wist hij dit bedrijf snel groot te maken. En Tony Hsieh was de man die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte, die cultuur tot in de haarvaten van de organisatie doorvoerde en geluk en zakelijk succes met elkaar kon verbinden.

Zappos

De eerste jaren van Zappos waren vooral een kwestie van overleven. De verkopen groeiden weliswaar snel (in 2000 $1,6 miljoen, in 2002 $32 miljoen, in 2003 $70 miljoen). Vanaf het prille begin van Zappos werd ingezet op maximale klanttevredenheid. Door praktische problemen (logistiek) en vooral verkrijgen van financiering, hing het voortbestaan van Zappos soms aan een draadje. In 2004 werden kredietlijnen veilig gesteld en verhuisde het bedrijf van San Francisco naar Las Vegas vanwege de gunstige arbeidsmarkt in Las Vegas. Zappos groeit door en bereikt in 2008 $ 1 miljard verkoopomzet.

De inzet van Zappos vanaf het begin was: divers en compleet aanbod en maximale klanttevredenheid. Zappos besteedt veel aandacht om intern aan cultuur te bouwen. De evolutie van Zappos beschrijft Tony Hsieh als volgt:

  • “1999 Largest selection of shoes
  • 2003 Customer service
  • 2005 Culture and core values as our platform
  • 2007 Personal emotion connection
  • 2009 Delivering happiness.” (p. 262)

In 2008, ruim 8 jaar na de oprichting, wilden de investeerders cashen en zag Zappos het gevaar dat het bedrijf na verkoop zich zou moeten aanpassen aan nieuwe eigenaren. Het bedrijfsmodel en de cultuur zouden daarbij geschaad worden. Zappos vond toen Amazon.com bereid om Zappos tegen Amazon aandelen over te nemen (waarde $1.2 miljard!), én als bedrijf zelfstandig in stand te houden.

Gericht werken aan de bedrijfscultuur, startte al in 2002-2003. Toen werd klantservice het credo van Zappos, vanuit de overtuiging dat klantservice het verschil zou maken tussen succes en geen succes.

Zappos gaat verder dan anderen in klantservice

– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
– een 365 dagen return policy;
– een 24/7 call center;
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren);
– sneller leveren dan alle concurrenten;
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

Kernwaarden realiseren!
Hoe Zappos de eigen bedrijfscultuur bouwt

In 2004 startte Tony een Zappos cultuurboek, door de mensen opgetekend, en die groeide uit tot een missie en kernwaarden. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’, en 10 kernwaarden werden gekozen.

De tien kernwaarden

– Deliver WOW through service;
– ‘Embrace and live change’;
– Create Fun and a little weirdness;
– Be adventurous, creative and open minded;
– Pursue growth and learning;
– 
 Build open and honest relationships with communication;
– Build a positive team and family spirit;
– Do more with less;
– Be passionate and determined;
– Be humble
.

Zappos had in 2005 90 medewerkers (nu meer dan 1000).

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos, onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Hoe werkt Zappos aan waarden? Voorbeelden:

  • De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn
  • Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’  voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
  • Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
  • De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
  • In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
  • Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
  • Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
  • Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.

Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.

Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.

Het Zappos cultuurmodel

HappyHet boek Delivering Happiness geeft een mooie inkijk in de ontwikkeling van Zappos. De website over Zappos geeft aanvullende informatie over de cultuur, filmpjes, portretten van de mensen, enz. De website over Delivering happiness laat zien dat je met je bedrijfscultuur rechtstreeks geld kunt verdienen, want veel bedrijven komen in de keuken kijken bij Zappos en betalen daarvoor. Het is ook de moeite waard om een kijkje te nemen bij de vacatures bij op de Zappos website. Daar wordt aan geïnteresseerden gevraagd eerst goed kennis te nemen van de 10 kernwaarden en de missie en alleen te solliciteren als zij zich bij die waarden thuis voelen.

Succesfactoren

Wat precies tot succes heeft geleid is moeilijk aan te geven omdat we in Zappos een enkele case bespreken. Wel vallen een paar zaken op.

  • De visie van Zappos; al in 2003, toen Zappos nog moeite had om financiers te vinden en de verkopen op 32 miljoen stonden, was het doel om voor 2010 1 miljard te verkopen. “We will out-Amazon Amazon in terms of being the most customer-centric online company.’’ (p. 145) Toen al bestond het idee om meer dan alleen schoenen te verkopen (en dat gebeurde in 2010). Een lange termijnvisie, doorbouwen aan het bedrijf, en dedicated leiderschap van Zappos, zijn belangrijke factoren.
  • Cultuur; Tony Hsieh ontwikkelt de overtuiging dat de combinatie van steeds hogere klanttevredenheid en het bouwen aan een sterke interne cultuur, de succesfactoren zijn van Zappos. Of het Zappos model ook past op andere bedrijven, is nog maar de vraag. In ieder geval is Zappos een bron van inspiratie; het Zappos model werkt ontegenzeggelijk bij Zappos, en Zappos is zeer open over de interne gang van zaken.
  • Praktisch handelen; Zappos begon met visie en bevlogenheid om het bedrijf groot te maken en ging met gezond verstand om met praktische problemen en met bevlogenheid vertalen naar praktijk.

Dat Zappos ‘gewone’ dingen doet, maakt het extra interessant. Dit boek is geen case van een bedrijf in een bijzondere markt, of met hoog opgeleide mensen in een progressieve advies- of designbusiness, maar een groot call- en distributiecentrum met een belangrijke IT component. Die ‘gewone’ business is tot bijzondere business gemaakt want Zappos verkoopt geen schoenen, Zappos maakt klanten blij met schoenen. Zappos zet een rolmodel neer van ‘profits, passion and purpose.’ Van het boek over Zappos leren we dat het bevorderen van bevlogen leiderschap, cultuur bouwen en continue verbeteren van doorslaggevend belang zijn.

Twee lessen

Het boek Delivering Happiness sluit goed aan bij de discussie die we hier op ManagementSite voeren over de verbanden tussen gelukkig in werk en succesvolle organisaties, en over de moeilijkheden van veranderingen in organisaties.
Twee punten wil ik benadrukken. Zappos is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (over happiness in business, over klanttevredenheid) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Een tweede punt is over het bouwen van een cultuur van actie, vertrouwen en geluk. Doorgevoerde cultuur in de case van Zappos betekent het uitwerken in de praktijk van principes voor gedrag, systemen, relaties, processen. Principes geven aan wat wel en wat niet de bedoeling is. In mijn ervaring van Nederlandse organisaties, zien we de cultuur- of kernwaarden vaak als ‘aanbevelingen’ en niet als principes. Aanbevelingen zijn vrijblijvender er is dan maar beperkte correctie op gedrag dat niet de bedoeling is.

Bron managementsite : http://www.managementsite.nl/37555/organisatiecultuur/zappos-kernwaarden-bedrijfscultuur.html

3 simpele woorden, “de klant centraal” toch blijkt 87% van bedrijven niet “customer centric”

cropped-client-service-2.jpg

 

 

 

 

De klant centraal. Drie simpele woorden, veelvuldig gebruikt. Door de economische omstandigheden is de concurrentiestrijd heftiger geworden in vrijwel alle sectoren. Allemaal worden we gedwongen de klant centraal te stellen, maar hoe dat in de praktijk gebeurt verschilt van bedrijf tot bedrijf. Insites Consulting deed in opdracht van SAS onderzoek naar customer centricity onder 72 Nederlandse en Belgische organisatie, resulterend in een interessante conclusie.

Wat is customer centricity?

Customer centricity betekent de klant centraal stellen in zowel de bedrijfsvisie op lange termijn als ook in de dagelijkse processen (zoals in de producten en diensten die worden aangeboden), in de manier waarop wordt gecommuniceerd en binnen de kanalen die worden gebruikt, met de bedoeling de relatie met de klant te versterken en tegelijkertijd de omzet te verhogen.

Customer centricity kent een drietal dimensies:

Customer experience is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline.
Customer value is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect (de mate waarin de klant het bedrijf aanbeveelt en zijn mate van invloed, bijvoorbeeld op sociale media).
Customer lifecycle is de (natuurlijke) evolutie van een klant in zijn relatie met de leverancier. Deze wordt bepaald door aspecten die verband houden met zijn/haar behoeften (levensstadia, levensstijl) en de (historische) relatie met het bedrijf en de ontwikkelin

1.Customer ex​perience

Er liggen nog enorme kansen voor bedrijven op het gebied van customer experience. 87% van de respondenten vindt het belangrijk, maar het speelt zich nog vooral op afdelingsniveau af. Daardoor is interactie met de klant vanuit een 360-graden-klantbeeld onmogelijk.

Klantdata vanuit verschillende afdelingen integreren en analyseren biedt daadwerkelijk klantinzicht en maakt het mogelijk om relevante interacties met de klant aan te gaan. Klantinteracties en -gedrag vanuit verschillende kanalen integreren en hierop direct kunnen reageren met passende aanbiedingen geeft een klant een optimale customer experience. Data kan uit verschillende bronnen komen, zowel intern als extern en gestructureerd of ongestructureerd. Via elk kanaal relevant en op dezelfde manier communiceren verhoogt het positieve gevoel van de klant naar de organisatie. Dit werkt positief door op klantloyaliteit en de kans dat een klant gebruikmaakt van bepaalde aanbiedingen.

2.Customer value

De tweede dimensie is customer value. Dit is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect. Indirect is de mate waarin de klant zijn invloed aanwendt op sociale media of de mate waarin een klant een bedrijf aanbeveelt en de impact die dat heeft.

Niet elke klant heeft dezelfde waarde. Sommige klanten zijn in potentie meer waard dan andere klanten. Wanbetalers of koopjesjagers (mensen die bijvoorbeeld steeds weer een nieuw contract aangaan om een gratis welkomgeschenk te ontvangen) zijn over het algemeen dure klanten. Zij kunnen voor een organisatie uiteindelijk meer geld kosten dan dat ze opleveren. Organisaties spelen hier op in door specifieke aanbiedingen te doen aan bepaalde klanten of klantsegmenten. Klantwaarde bepalen begint bij klantinzicht.

De potentiële waarde van een klant is minstens zo belangrijk als de huidige waarde. Iets minder dan de helft van de bedrijven realiseert zich dat. Op basis van de huidige gegevens die een organisatie van een klant heeft, worden voorspellingen gedaan over de potentiële waarde van de klant. Hierop kan een bedrijf inspelen en zo het optimale uit de relatie blijven halen. Een meerderheid van de bedrijven baseert zijn strategie en beleid op die actuele klantwaarde en niet op de potentiële waarde. Bedrijven geven aan het erg moeilijk te vinden inzicht in de potentiële waarde te krijgen omdat er veel factoren moeten worden meegenomen.

3.Customer lifecycle

Customer lifecycle management gaat over het relevant zijn en blijven voor een klant in de verschillende fasen die de klant doorloopt. Op basis van inzicht in de klant kan een organisatie op het juiste moment inspelen op wat op dat moment belangrijk is voor de klant. Dus niet alleen inspelen op de huidige fase waarin een klant zich bevindt, maar ook de volgende fase voorspellen. Relevant zijn en blijven voor de klant verhoogt klantbinding en -loyaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat organisaties nog weinig gebruik maken van customer lifecycle management.

Aangepast vanaf artikel: http://www.marketingfacts.nl/berichten/customer-centricity-nog-in-de-kinderschoenen-whitepaper