Tevreden klanten wisselen net zo snel als ontevreden klanten….

Tevreden of promotors?Tevreden klanten wisselen net zo gemakkelijk van leverancier als ontevreden klanten. Dat klinkt nogal tegenstrijdig en de vraag is dan ook gelijk wat houd het  begrip ‘tevreden’ eigenlijk in? Ongeveer zo….de klant koopt een product of neemt een service af en heeft daarmee een verwachting. Wat er vervolgens gebeurt, is bepalend voor de mate van de tevredenheid.  De klant zal als eerste de “balans” opmaken van het hele koop en levering proces en dan zijn er 3 scenario’s:

1. Klant krijgt minder dan verwacht

Krijgt de klant minder dan hij verwacht, dan is hij ontevreden. Er is meestal geen reden om opnieuw zaken met u te doen. Helaas geen promotor van je organisatie.

2.Klant wordt naar verwachting geholpen 

Krijgt je klant ongeveer wat hij verwachtte, dan is hij tevreden. Er is recht gedaan. Als leverancier ontving je een, in de ogen van je klant, een redelijke beloning voor de geleverde prestatie, niet meer, maar ook niet minder. Je klant voelt echter geen emotionele verplichting naar je organisatie. Hij voelt zich vrij om te switchen. En zal je (helaas) snel vergeten bij een eventuele volgend traject als een andere aanbieder een mooiere brochure, hippere kleur of een iets goedkopere aanbieding heeft.

3.Verwachtingen worden overtroffen 

Zeer tevreden klanten hebben over het algemeen meer ontvangen dan ze hadden verwacht. Deze klanten hebben de neiging je te belonen met hun loyaliteit, omdat ze het gevoel hebben emotioneel bij je in het krijt te staan.

En hier gaat het nu juist om!

De laatste groep zeer tevreden klanten (de “promotors”) zullen trouwere klanten zijn, meer producten of diensten afnemen, hun leverancier vaker aanbevelen aan een bekende en daarmee dus autonome groei creëren. Promotors nemen het hoogste aantal herhalingsaankopen én meer dan 80% van de aanbevelingen (mond-tot-mondreclame) voor hun rekening. Een promotor realiseert een toekomstige omzet die drie maal hoger is, dan die van (veel) minder of gewoon tevreden klanten. Vooral het effect van aanbevelen van een merk aan vrienden, zakenrelaties en kennissen blijkt heel sterk verkoop bevorderend te zijn. Loyale klanten ontwikkelen zich tot ware ambassadeurs.

Het beïnvloeden van de verwachting

In het Business to Business verkeer met je klanten draait het om het managen, het beïnvloeden van verwachtingen. Hierbij staat de vraag centraal welke verwachtingen de klant heeft over de prestaties van je product of service én hoe je deze verwachtingen waarmaakt. Lever dus echt minimaal wat de klant verwacht. En dat is niet alleen het product of de dienst, maar ook uw service en andere zaken die je toegezegd hebt. Een ondermaatse customer service is zeer schadelijk voor je organisatie. Klanten zullen steeds minder vertrouwen tonen en weglopen, logisch ook toch? Dus hierbij een paar tips/regels die misschien kunnen helpen:

  1. Schipper nooit met de dienstverlening aan klanten!
    De klant vertrouwd jou of je organisatie toen hij/zij het product kocht of de service afnam. Wordt dat vertrouwen geschonden, dan zullen ze zich in de steek gelaten voelen…en dat komt bijna nooit meer goed. Gek dat in de (facilitaire) wereld de contracten dan ook zo vaak wisselen, zou het een met het ander te maken hebben?
  2. Probeer bij je medewerkers in alle lagen te weten te komen hoe de klantenservice verbeterd kan worden.
    Ze zullen zich hierdoor gewaardeerd voelen, wat sterk motiverend werkt. Ga vervolgens uit van deze informatie, ga systematisch te werk en breng alle problemen in kaart, inclusief de al ondernomen acties en de bereikte resultaten. Vier die successen met de betrokken mensen. Licht klanten in over de goede voornemens en acties.
  3. Let op hoe medewerkers zich presenteren.
  4. Leer medewerkers – en ook zelf!! – actief naar klanten te luisteren. Probeer niet je “commerciële” gedachtes al te vormen terwijl je klant nog aan het woord is. Dat ziet je klant direct. Je luistert dan echt niet of niet echt. En blijf alsjeblieft gewoon jezelf….
  5. Zeg nooit wat een klant zou moeten doen
    Help ze. geef ze eerlijk advies, daarom zijn ze naar jou gekomen. Dat kan zelfs betekenen dat je in het uiterste geval een ander product of service moet aanbevelen die je eigen organisatie misschien (nog) niet heeft. Dat zal jouw klant eeuwig onthouden en bij de eerst volgende keer belt hij/zij jou…dat weet ik zeker!
  6. Zeg zelf- of laat je medewerkers in principe nooit zeggen: ‘Dat is tegen onze regels’. 
    Misschien is dat wel zo… maar indien de klant dat niet wist, wat dan nog? Spreek enkel over regels als je er op voorhand expliciet met die klant over hebt gesproken. Stel je voor het gekochte product maximum 8 dagen mag worden geruild en hij dacht dat het er 15 waren. Hoe zou jij je voelen? Zoek een oplossing. Niet uitdrukkelijk vermelde regels zijn jouw probleem, niet het zijne.
  7. Zeg nooit: ‘Ik kom zo snel mogelijk bij u terug”.
    Dat is misschien je bedoeling… maar ondertussen heb je een klant die zich afvraagt wat ‘zo snel mogelijk’ betekent. Klantenrelaties zijn gebaseerd op het managen van verwachtingen. ‘Zo snel mogelijk’ klinkt goed, maar geeft de klant geen tijdstip aan dat voor hem iets betekent en waarop hij kan rekenen. Dus zeg je; morgen voor 17.00uur heeft u een antwoord van ons.

Concluderend is het eigenlijk eenvoudig….precies zoals de aannemer uit mijn dorp die mijn huis boven verwachting, in minder tijd en met minder kosten verbouwd heeft (Hoogma uit Baard). En hij had toevallig ook nog eens humor en relativeringsvermogen, wat denk je dat ik iedereen aanbeveel als ik weet dat iemand gaat verbouwen- juist ja!

Jeroen

Tips of andere gedachten, laat het weten!

Beste klant, dit jaar eens innovatie i.p.v indexatie…?


Innovatie ipv indexatie

Het is bijna weer tijd voor het jaarlijkse getouwtrek over indexatie tussen leveranciers en klanten.  Al lang vraag ik mij af of dat niet klantgerichter kan. De prijzen gaan natuurlijk omhoog en inderdaad “het staat toch in het contract” hoor ik je denken. Natuurlijk heb je daar een punt, maar is een contract geen document van wantrouwen naar elkaar? (bron: S. Covey) Ik zie een contract dus het liefst meer als een soort samenlevingscontract, gaat het mis staat daar mooi in omschreven wat, wie, hoe en hoeveel…. gewoon goede afspraken maken dus. Soms kan het natuurlijk ook gewoon niet anders, maar ik wil met dit stuk aangeven dat als leveranciers het wel eens anders zouden doen. Wat zou er dan gebeuren met de klant-leveranciersrelatie.

I HAVE A DREAM….

Normaal gesproken heb je waarschijnlijk een leverancier die normaal altijd zo tegen october/november de volgende brief stuurt;

Ref: Indexatie

Beste klant,

Blablablablablabla zoals in ons gezamenlijk contract staat vermeld onder paraaf  3.4  zijn wij genoodzaakt om de prijzen te indexeren per 1 januari 2014 met 5 %  i.v.m met de (stijgende grondstoffen/lonen/nieuwe auto van onze baas/crisis/niet klantgericht werken etc.)  hierna volgt dan ook meestal nog een mooi wetenschappelijk bewijs zoals een; grafiek/branche cijfers/CBS link -zodat het wel echt zo moet zijn….

Tot hier is dat ongeveer de normale gang van zaken toch? Dan volgt er een heus “welles/nietes” spel dat uiteindelijk er in resulteert dat de leverancier waarschijnlijk toegeeft…(zeker in deze tijden). Maar zodra de leverancier weer eens de kans krijgt om de marge terug te pakken, zal hij dat niet nalaten. Ook gaat hij vast zorgen dat hij de indexatie van het volgende jaar vast gaat doorrekenen in uren/ vrachtkosten/minder kwaliteit etc ; “want dat gebeurt hem geen tweede keer” . . . echt leuk zo zaken met elkaar doen toch? Er blijft zo van de “partnership” en de “vertrouwensrelatie” die je op bijna elke website wel terugvind verdraaid weinig over.

MAAR WAT ALS JE (als klant) NU EENS DE VOLGENDE BRIEF ZOU KRIJGEN

Ref: Dit jaar geen Indexatie maar innovatie

Beste klant,

Omdat wij het ontzettend waarderen dat u al 5 jaar klant bent bij ons, willen wij u meedelen dat wij door ( bijvoorbeeld: volumevoordeel, slimmer werken, minder personeelsinzet, meer betrokkenheid van onze medewerkers….etc etc.) de indexatie kunnen laten vervallen (ondanks dat het wel in het contract staat). Daarnaast hebben wij nog een innovatie onderzocht binnen uw bedrijf waardoor u een aanzienlijke besparing kunt behalen van ……….. Euro. Mocht u interesse hebben in dit voorstel kunt u natuurlijk uw vaste aanspreekpunt bellen. Blablablablabla.

Goh….ik ben benieuwd wat  jij of ik als klant dan zouden denken. Is dit wel echt? Wat is dat bedrijf soft? Dan kunnen ze  vast nog goedkoper leveren?

Of 

Zouden we misschien denken; dit heb ik echt nog nooit meegemaakt…wat fantastisch! Ik ga het iedereen melden in mijn netwerk? IK ga vrienden van mij die dezelfde producten/diensten kunnen gebruiken deze organisatie gelijk aanbevelen. En weet je wat,  we tekenen ook weer voor de volgende 5 jaar met deze leverancier…..oh ja, ik meld het ook even op twitter, Linked-in en Facebook.

Ik hoop dat het niet bij een droom blijft, ik weet in ieder geval dat het werkt…….Stel dat je al wel een keer zoiets hebt meegemaakt hoor ik het graag en wat dat verder heeft gedaan voor de samenwerking. Ook als je het een belachelijk idee vind hoor ik graag waarom.

Jeroen

Waarom dinosaurussen uitsterven….en wat organisaties daar van kunnen leren.

Dinosaurus pjvandenderen

Dinosaurussen sterven uit omdat ze zich onvoldoende aanpassen aan hun veranderende leefomgeving. Organisaties die zich blijven organiseren vanuit het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk, zijn hetzelfde lot beschoren.Het lineair- mechanisch organisatieperspectief is aan het eind van haar mogelijkheden. Het sap is uit de sinaasappel geperst en wat nu nog overblijft is de bittersmakende schil. Doorpersen betekent het hele glas jus d’orange verpesten.

De Amerikaanse auto-industrie is hier een exponent van. Ondanks dat de consument al jaren andere auto’s wil kopen – kleiner en zuiniger – bleef de auto-industrie dezelfde benzineslurpende auto’s produceren. De teruglopende verkopen werden bestreden met het inzetten op marketing- en salespower en door kostenreductie. Het resultaat is bekend; merken als Toyota zijn er met de consument van door. De onoverwinnelijk geachte Amerikaanse auto-industrie ontsteld – en aan de rand van een faillissement – achterlatend.

Het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk kent zijn oorsprong in het Newtoniaanse wereldbeeld. In het postindustriële tijdperk levert de natuurwetenschap een nieuw denkkader aan; de moderne fysica en het chaosdenken een haar zelforganiserende systemen.
Organisaties die er in slagen zich vanuit dit nieuwe perspectief te organiseren, zullen de bedreigingen van een snel veranderende maatschappij ombuigen tot kansen. Omdat ze sneller en slimmer zijn en meer aanpassingsvermogen hebben.

Deze nieuwe organisaties hebben:
o        autonomie en zelfsturing zo georganiseerd dat medewerkers optimale toegevoegde waarde in de organisatie hebben vanuit hun talenten
o        vrije informatiestromen en feedbackloops georganiseerd die nodig zijn om autonoom en zelfgestuurd de juiste keuzes te maken.
o        individueel- en organisatiebelang opgelijnd door participatie te organiseren op het gebied van het beloning en besluitvorming.
o        een businessmodel dat is gebaseerd op het creëren van waarde voor alle stakeholders, klanten in het bijzonder.
Voorbeelden uit de praktijk:
o        Het Braziliaanse Semco, een totaal democratisch georganiseerd bedrijf dat al jarenlang 10 – 40% per jaar groeit ondanks de grillige Braziliaanse economie.
o        Het BSO van Eckart Wintzen. Zijn cellenfilosofie is een exponent van dit ‘nieuwe’ businessparadigma. (meer weten? Lees zijn boek Eckart’s notes!)
o        De Breman groep. Een installatiebureau dat zeggenschap op 50-50 basis verdeelt tussen kapitaal en arbeid. (zie www.breman.nl)

Wat deze organisaties gemeen hebben is dat zij controle en dwang vervangen door vertrouwen, autonomie en zelfsturing, het concentreren van kennis door vrije informatiestromen, autocratie en wantrouwen door verregaande verantwoordelijkheid. Medewerkers ervaren daardoor de natuurlijke urgentie om oplossingen te verzinnen en ze door te voeren. Zo passen deze nieuwe organisaties zich continue aan aan veranderende omstandigheden.

De tijd schrijdt genadeloos voort. Wat kies jij? Veilig in jouw comfortzone blijven of neem je het risico om (de illusie van) controle te verruilen voor de kracht van zelforganisatie?

Met dank aan:  Edwin de Bree  http://www.managementsite.nl/1498/organisatiecultuur/waarom-dinosaurussen-uitsterven.html

5 manieren om te weten wat uw klant wil, voordat zij het zelf weten…

Het 3e oor?Een veel gehoorde uitspraak:  “we  moeten de klant beter begrijpen, maar het wordt steeds en steeds moeilijker” Waarom is dat het geval voor zo veel organisaties? Klanten zijn minder loyaal en er is een stuk  minder vertrouwen dan vroeger. Klanten hebben bovendien meer macht dan ooit tevoren, dankzij de sociale media, gemakkelijkere on-line vergelijkingen, en een toename van het aantal keuzes.

Economische onzekerheid en de overvloed aan data verwarren onze  klanten, waardoor ze minder geïnteresseerd in producten maar des te meer in flexibele, adaptieve oplossingen.Om dichter bij de klant van nu te komen, moet je echt binnen zijn of haar hoofd zien te komen.

Hier zijn vijf manieren om dat te doen:

  • Sta in de schoenen van uw klant

Kijk verder dan uw core business en begrijp het  volledig gamma van uw klant en zijn/haar keuzes, net zoals het ecosysteem van leveranciers, partners etc. van uw klant. Deze oefening zal ook verdieping  en begrip van de concurrenten opleveren, en helpen om op hun bewegingen te anticiperen. Bekijk hoe uw organisatie nu precies intern en extern de offerte/bestelling/service uitvoert en behandeld. Dit levert een schat aan informatie op…let maar eens op!

  • Track ervaringen belangrijke klanten

Doorzoek de processen van uw bedrijf en noteer waar de (klant)ervaring het af laat weten. Sommige ziekenhuizen vragen stagiaires om zich voor te doen als nep patiënten. Een andere  klant vraagt managers om mee te luisteren in het callcenter.  Hoe worden klanten nu echt behandeld door “uw” medewerkers?

  • Maak “cross functionele”  klantenteams

Een bekende bank heeft leden van zijn back-office support toegevoegd aan het klantenfocus team, dit ter aanvulling om nog meer te weten komen hoe de klant zich gedraagt. IBM stuurt senior teams uit verschillende disciplines het veld in om klanten te ontmoeten en daardoor begrip te ontwikkelen voor de klant en uiteindelijk manieren te verzinnen om deze beter te bedienen.

  • Leer samen met klanten

GE nodigde haar top klanten in China uit voor een gezamenlijk seminar over leiderschap en innovatie, samen met lokale managers en account managers. Daarbij werden zij niet alleen geholpen door GE managers om beter inzicht te krijgen  in de mentaliteit van de Chinese klanten, het hielp hen ook om de mentaliteit te beïnvloeden.
Leun naar voren en anticipeer! . Focus op wat klanten morgen willen, zoals Steve Jobs en Richard Branson dit voortreffelijk deden. Probeer de toekomst voor ogen te houden via tools zoals scenarioplanning en vervolgens te onderzoeken hoe de onderliggende verschuivingen in de markt invloed kunnen hebben op uw klanten.

  • Conclusie

Probeer te luisteren met een “derde oor”, zoals een psycholoog zou doen, naar wat uw klanten precies zeggen&willen. Als je ze echt kunt horen en begrijpen, dan pas zullen klanten alles wat je moet weten vertellen….

PJ van Denderen

Zappos: kernwaarden en bedrijfscultuur als basis!

deliveringhappiness

Delivering Happiness gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.

CEO Tony Hsieh

We lezen hoe Tony Hsieh als zoon van Koreaanse ouders, zijn zakelijke instinct als student ontwikkelt door allerlei kleine winst- en verliesgevende zaken op te pakken, hoe hij in 1996 een internetbedrijf startte met een vriend (LinkExchange) en in 1998, toen hij 26 jaar was, de zaak verkocht voor $265 miljoen aan Microsoft. Hij ging zich vervelen, ging pokeren en feesten organiseren, startte een investment fund, en ging op zoek naar ‘wat wil ik nu echt doen, wat geeft mij voldoening en geluk’. Hij stapte in een initiatief dat hij vanuit zijn investment fund was tegengekomen, en werd al snel CEO van een online schoenverkoper, genaamd Zappos. Met enkele vrienden wist hij dit bedrijf snel groot te maken. En Tony Hsieh was de man die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte, die cultuur tot in de haarvaten van de organisatie doorvoerde en geluk en zakelijk succes met elkaar kon verbinden.

Zappos

De eerste jaren van Zappos waren vooral een kwestie van overleven. De verkopen groeiden weliswaar snel (in 2000 $1,6 miljoen, in 2002 $32 miljoen, in 2003 $70 miljoen). Vanaf het prille begin van Zappos werd ingezet op maximale klanttevredenheid. Door praktische problemen (logistiek) en vooral verkrijgen van financiering, hing het voortbestaan van Zappos soms aan een draadje. In 2004 werden kredietlijnen veilig gesteld en verhuisde het bedrijf van San Francisco naar Las Vegas vanwege de gunstige arbeidsmarkt in Las Vegas. Zappos groeit door en bereikt in 2008 $ 1 miljard verkoopomzet.

De inzet van Zappos vanaf het begin was: divers en compleet aanbod en maximale klanttevredenheid. Zappos besteedt veel aandacht om intern aan cultuur te bouwen. De evolutie van Zappos beschrijft Tony Hsieh als volgt:

  • “1999 Largest selection of shoes
  • 2003 Customer service
  • 2005 Culture and core values as our platform
  • 2007 Personal emotion connection
  • 2009 Delivering happiness.” (p. 262)

In 2008, ruim 8 jaar na de oprichting, wilden de investeerders cashen en zag Zappos het gevaar dat het bedrijf na verkoop zich zou moeten aanpassen aan nieuwe eigenaren. Het bedrijfsmodel en de cultuur zouden daarbij geschaad worden. Zappos vond toen Amazon.com bereid om Zappos tegen Amazon aandelen over te nemen (waarde $1.2 miljard!), én als bedrijf zelfstandig in stand te houden.

Gericht werken aan de bedrijfscultuur, startte al in 2002-2003. Toen werd klantservice het credo van Zappos, vanuit de overtuiging dat klantservice het verschil zou maken tussen succes en geen succes.

Zappos gaat verder dan anderen in klantservice

– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
– een 365 dagen return policy;
– een 24/7 call center;
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren);
– sneller leveren dan alle concurrenten;
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

Kernwaarden realiseren!
Hoe Zappos de eigen bedrijfscultuur bouwt

In 2004 startte Tony een Zappos cultuurboek, door de mensen opgetekend, en die groeide uit tot een missie en kernwaarden. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’, en 10 kernwaarden werden gekozen.

De tien kernwaarden

– Deliver WOW through service;
– ‘Embrace and live change’;
– Create Fun and a little weirdness;
– Be adventurous, creative and open minded;
– Pursue growth and learning;
– 
 Build open and honest relationships with communication;
– Build a positive team and family spirit;
– Do more with less;
– Be passionate and determined;
– Be humble
.

Zappos had in 2005 90 medewerkers (nu meer dan 1000).

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos, onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Hoe werkt Zappos aan waarden? Voorbeelden:

  • De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn
  • Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’  voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
  • Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
  • De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
  • In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
  • Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
  • Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
  • Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.

Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.

Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.

Het Zappos cultuurmodel

HappyHet boek Delivering Happiness geeft een mooie inkijk in de ontwikkeling van Zappos. De website over Zappos geeft aanvullende informatie over de cultuur, filmpjes, portretten van de mensen, enz. De website over Delivering happiness laat zien dat je met je bedrijfscultuur rechtstreeks geld kunt verdienen, want veel bedrijven komen in de keuken kijken bij Zappos en betalen daarvoor. Het is ook de moeite waard om een kijkje te nemen bij de vacatures bij op de Zappos website. Daar wordt aan geïnteresseerden gevraagd eerst goed kennis te nemen van de 10 kernwaarden en de missie en alleen te solliciteren als zij zich bij die waarden thuis voelen.

Succesfactoren

Wat precies tot succes heeft geleid is moeilijk aan te geven omdat we in Zappos een enkele case bespreken. Wel vallen een paar zaken op.

  • De visie van Zappos; al in 2003, toen Zappos nog moeite had om financiers te vinden en de verkopen op 32 miljoen stonden, was het doel om voor 2010 1 miljard te verkopen. “We will out-Amazon Amazon in terms of being the most customer-centric online company.’’ (p. 145) Toen al bestond het idee om meer dan alleen schoenen te verkopen (en dat gebeurde in 2010). Een lange termijnvisie, doorbouwen aan het bedrijf, en dedicated leiderschap van Zappos, zijn belangrijke factoren.
  • Cultuur; Tony Hsieh ontwikkelt de overtuiging dat de combinatie van steeds hogere klanttevredenheid en het bouwen aan een sterke interne cultuur, de succesfactoren zijn van Zappos. Of het Zappos model ook past op andere bedrijven, is nog maar de vraag. In ieder geval is Zappos een bron van inspiratie; het Zappos model werkt ontegenzeggelijk bij Zappos, en Zappos is zeer open over de interne gang van zaken.
  • Praktisch handelen; Zappos begon met visie en bevlogenheid om het bedrijf groot te maken en ging met gezond verstand om met praktische problemen en met bevlogenheid vertalen naar praktijk.

Dat Zappos ‘gewone’ dingen doet, maakt het extra interessant. Dit boek is geen case van een bedrijf in een bijzondere markt, of met hoog opgeleide mensen in een progressieve advies- of designbusiness, maar een groot call- en distributiecentrum met een belangrijke IT component. Die ‘gewone’ business is tot bijzondere business gemaakt want Zappos verkoopt geen schoenen, Zappos maakt klanten blij met schoenen. Zappos zet een rolmodel neer van ‘profits, passion and purpose.’ Van het boek over Zappos leren we dat het bevorderen van bevlogen leiderschap, cultuur bouwen en continue verbeteren van doorslaggevend belang zijn.

Twee lessen

Het boek Delivering Happiness sluit goed aan bij de discussie die we hier op ManagementSite voeren over de verbanden tussen gelukkig in werk en succesvolle organisaties, en over de moeilijkheden van veranderingen in organisaties.
Twee punten wil ik benadrukken. Zappos is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (over happiness in business, over klanttevredenheid) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Een tweede punt is over het bouwen van een cultuur van actie, vertrouwen en geluk. Doorgevoerde cultuur in de case van Zappos betekent het uitwerken in de praktijk van principes voor gedrag, systemen, relaties, processen. Principes geven aan wat wel en wat niet de bedoeling is. In mijn ervaring van Nederlandse organisaties, zien we de cultuur- of kernwaarden vaak als ‘aanbevelingen’ en niet als principes. Aanbevelingen zijn vrijblijvender er is dan maar beperkte correctie op gedrag dat niet de bedoeling is.

Bron managementsite : http://www.managementsite.nl/37555/organisatiecultuur/zappos-kernwaarden-bedrijfscultuur.html

The Shocking Truth About Brand Loyalty!

The Shocking Truth About Brand Loyalty (Why Values > 'Engagement')The conversation around brand loyalty has been on a steady decline since the advent of social media.Ever since the term “engagement” snuck into the picture, marketers have been blowing smoke about how important it is to regularly engage with customers, touting the untold benefits of regular contact.

The problem is that this belief couldn’t be further from the truth. Most consumers do not care about how much you engage with them—and I have the data to prove it.

But there is a “secret sauce” that is guaranteed to increase brand loyalty, and it’s closely tied to how you position yourself among the competition, not how many interactions you force on prospective customers.

Keep reading to find out how you can cultivate long-lasting customer relationships that actually stick!

A Smarter Way to Approach Brand Loyalty

So what is brand loyalty really all about?

According to recent research published by the Harvard Business Review, there are three big myths about brand loyalty.

The myths:


  1. Customers want to have relationships with brands.
    The truth: 77 percent don’t.
  2. An increase in interactions is always the answer.
    The truth: Your customers can suffer from information overload.
  3. Loyalty comes from regularly engaging with a brand.
    The truth: Brand loyalty is built on shared values.

All of these myths and associated truths are important things to know, but let’s take a closer look at HBR’s elaboration on the last point:

Of the consumers in our study who said they have a brand relationship, 64% cited shared values as the primary reason. That’s far and away the largest driver.”

Having shared values—similar opinions or a common philosophy on a particular issue—was the only significant driver for brand relationships with the fewconsumers who wanted one.

Since a majority of your customers don’t actually care about having a close relationship with your brand, it makes sense that those that do would care more deeply about the things you stand for rather than how often you engage with them. Why would more interactions matter to a customer who already appreciates your product and service quality?

The only thing that is going to enhance that sort of relationship is the knowledge that your business is on the same team as them. This customer will want to see that you share their beliefs and that you incorporate these ideologies into how you conduct business.

The most beloved brands have developed their cult following through a strong stance on issues both within and outside of their industry. For example:

  1. TOMS shoes champions their One for One movement, which gives a pair of shoes to a needy person in the world for each purchase.
  2. Zappos has built their core values around “WOWing” customers, placing service as their #1 priority.
  3. Timberland emphasizes their G.R.E.E.N Standard, which aims to place profitability and community service on the same team.

What your company stands for doesn’t have to be lofty or grandiose, but you have to plant your flag somewhere that matters.

Here at Help Scout, we believe that customer service shouldn’t be viewed as a necessary cost that begrudgingly makes it way onto an expense spreadsheet. It should be viewed as your biggest opportunity to dazzle customers and be the driving force behind your company’s word-of-mouth buzz.

Clearly, communicating your brand’s higher purpose outside of making money isthe way to create a genuine connection with loyal customers. According to the research, it’s the only method of creating brand loyalty that truly sticks.

There is one other thing you should know: In addition to being known for a strong stance on issues that matter to them, all of the most worshipped brands became legendary by doing something a bit out of the ordinary … they made an enemy.

Why You Need an Enemy

The quest for brand loyalty doesn’t end once you’ve found a cause to rally for.

Now you need to make an enemy!

At first glance this advice may seem foolish, but you’ll soon see that it’s backed by proven psychological research and one of the most memorable case studies of all time.

Consider Apple Inc.’s notorious 1984 advertisement. You may remember the clear picture that Apple painted of Windows’ users—they were unhip, corporate drones that loved boring beige-shaded boxes and Excel spreadsheets.

Conversely, Apple was the cool, savvy product for young people doing creative work and fighting the system. This rivalry played a huge role in Apple’s subsequent branding strategy and even its more recent Mac vs. PC campaign.

Given how fiercely loyal many Apple consumers are known to be, you may not be surprised to hear that the “Cult of Apple” isn’t just a mocking turn of phrase. Recentneuroscience research had found that the same areas that light up in the brain when thinking about religion also light up for Apple fans when they’re thinking about Apple products!

This loyalty is spurred in large part by the division Apple creates between itself and competitors.

In Henri Tajfel’s study “Social Categorization and Inter-Group Behavior,” Tajfel and his team sought to understand what it takes to create division between random groups.

His findings were shocking, to say the least!


Tajfel and his team discovered that when subjects who did not previously know each other were divided into groups (even by the most arbitrary of distinctions) they would actively discriminate against other groups and favor their own in-group when it came time to dole out real rewards.

What This Means for You

The mere illusion of division, spurred on by meaningless choices (such as a coin toss) was enough to get people to favor their in-group over the other “outsiders.”

Tajfel’s work on social identity also shows us why groups seem to naturally form across all cultures and people of all types:

Social identity theory suggests that people identify with groups in such a way as to maximize positive distinctiveness. Groups offer both identity (they tell us who we are) and self-esteem (they make us feel good about ourselves).

You’ll notice how closely this synopsis relates to the above discussion on being a company that stands for something; people like to support companies with strongly held beliefs because they enjoy being part of a movement and the feeling of belonging that comes with it.

The thing is, group formation is done more quickly (and with stronger bonds) when the group has identified an enemy, as supported by the findings from Tajfel’s social categorization study. This is why sports fans become so close-knit when their team is going up against a rival.

Can your business create the same effect? How can you go about making an enemy without hurting your reputation?

If you’re worried about going toe-to-toe with a competitor like Apple and Microsoft, fear not—you don’t have to make an enemy of a brand, but rather with an idea or abelief.

Let me explain…

Instead of rallying cries that criticize Company XYZ, you should clearly position your company against something that your ideal customers are likely to shun as well.

Our friends at SEOmoz villainize snake-oil salesmen in the search industry, denouncing their use of shady “black hat” tactics that muddy up the web and give legitimate search engine marketers a bad name.

So how do you position yourself against an idea to make it your enemy? Below are three tips to ensure that the enemy you choose won’t backfire and hurt your sterling reputation:

  1. Don’t dwell. Establish your opposition stance, but don’t become a broken record. This is especially true if you’re using tactics like content marketing to grow your business. You don’t want to constantly shine the spotlight on the things you oppose!
  2. Stick to problem/solution scenarios. This tactic works best with solving problems and selling solutions. For SEOmoz the divide created makes sense, but if you’re selling pencils, trying to make an enemy out of pens will just look silly.
  3. Don’t let it get personal. It’s okay to take subtle jabs at the business practices of your competitors, but personally calling out companies or individuals is generally a bad move for most business owners.

In other words, it makes sense for nutritionists to raise their banners against greedy corporations who peddle overly-processed foods filled with empty calories, but it’s folly for them to name-call and badger a competing nutritionist.

So, what idea or belief is your company’s enemy?

Written by Gregory Ciotti Greg ciotti www.helpscout.net 

5 Things Your Customers Can Do Better than You (bron: helpscout)

Bronlink: helpscout.com

5 Things Your Customers Can Do Better than YouOne of the biggest mistakes any business can make is to assume their customers are only good for one thing: buying stuff.While the “sale” is the obvious foundation to any customer-company relationship, it’s time to start recognizing just how much better customers are at certain aspects that benefit your business than you could ever hope to be. Forward thinking companies should look to their loyal customers to help grow their business, not just sustain it.Customers can often be a better compliment to your marketing efforts than anything else you can imagine, and it’s best to leverage this reality rather than fight against it. Below are 5 things that your customers can often do much better than you (admit it! ;)):

1. Customers Often Understand A Buyer’s Needs Better than Your Company

This is one of the most hotly debated topics involving customers: are customers a reliable source of ideas, or do they not know what they want? Steve Jobs gave some insight on why customers sometimes make terrible focus groups:

It’s really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them.

So, does the average Joe really know what the buyer wants? According to research from the Institute of Management Sciences, customers do play an integral role in many successful innovations.

The results of additional research from MIT’s Eric von Hippel shows us the following:

  1. In a study of 1,193 commercially successful innovations across nine industries, 737 (60%) came from customers
  2. User-created innovations have been successfully utilized to turn around “innovative slump periods”

Consider the example of 3M.

3M’s Medical-Surgical Markets Division was desperately looking for projects to kickstart it’s continually poor innovation record in the 90’s. Instead of going with the standard internal innovation process, a separate team was formed to search for breakthrough innovations being created by outside “lead users.” When the individual results (internal vs. lead user generated) were compared side-by-side in terms of revenue generated, the differences were quite drastic:

  • User-lead innovations had an average revenue of $146 million dollars (in 5 years)
  • Internally generated innovations had an average revenue of $18 million (for the same time-span)

The results were clear: Customers were coming up with the winning ideas more often than not.

Studies show customers know their needs better than you. How is your business applying customer insights to get better? http://hlp.sc/NDt9XX
Click to Tweet

2. Customers Are More Credible Than You

You’re an established, well respected business (or a startup just starting to get recognition). You’ve been featured in big publications, given interviews and everything in between to get good press about your offering. Yet, when it comes to influencing customers, you still won’t have a powerful sway as a convincing Amazon.com review will. That is to say, real customers can often be better champions of your product’s benefits (and convince people more thoroughly) than any advertising campaign.

Let’s take a look at how an online book rental company, known as Chegg, put this into effect. Chegg allows college students to rent textbooks online and then return them at the end of the semester (or another period of time). I know this because I actually used Chegg during my years as an undergrad! What I didn’t know was that Chegg has since successfully implemented a customer rewards program that helps college students refer others to the service if they were happy with their first order.

This “ambassador” program is called the Chegg Champions network, and it offers it’s members (paying Chegg customers) access to:

A series of marketing tools and online educational opportunities to [help them] extend their passion for Chegg.com throughout their circle of influence.

Essentially, if you love the service that Chegg provides (I certainly did back when I used it), you can become a brand ambassador for Chegg and earn rewards for continued purchases, and more importantly, letting other people know about Chegg. Chegg calls out top performers on their blog and constantly updates the resource section so that these ‘champion’ customers have a useful hub in which they can come up with new ideas to promote Chegg and earn prizes (this includes things like account-specific coupons, pre-made posters, referral links and many more items).

The result is that Chegg is the #1 online book rental company as of this writing, and tapping into an enthusiastic customer base has certainly played a vital role in their success.

Real customers are better champions of your product than any advertising campaign. Reward them and be rewarded. http://hlp.sc/NDt9XX
Click to Tweet

3. Customers Know More About Each Other Than You Do

If you’ve ever wondered about the stratospheric valuation that many recent tech startups have received, here is your answer. Customer data is essential to understanding your target market, and yet, customers seem to know much more about each other than you do. Is it any wonder why so many folks have taken an interest in Facebook: users are manually submitting real time data on what they are doing, things they enjoy, things they don’t enjoy, where they are going, products they are using, and nearly everything else imaginable.

An example that Bill Lee has cited before shows how an already successful firm used aggregate data to build another business entirely:

Westlaw, which provides legal research services for law firms, realized that its clients were interested in how they and the markets they serviced stacked up to other firms and markets. So Westlaw created West PeerMonitor, which aggregates anonymized data on firms’ financial and operational performance, collected from participating clients. It turned into a lucrative new business.

Many smart companies are realizing this fact and giving away the kitchen sink in order to get customers to fill out survey data, often with questions geared toward the customer’s understanding of their peers.

With the rise of easy-to-use tools like KISSinsights (a Help Scout customer!) andSurvey Monkey, you’d be hard pressed not to find a reason to get insights fromyour customers about your customers.

4. Customers Are More Persuasive Than You

Due to the fact that prospective customers trust real buyers more than your marketing department, you also need to realize that customers can be more persuasive than you when it comes to courting new customers. In the online world, this is the reason affiliate programs are so popular. Take the affiliate program for offerings such as the Genesis Theme Framework (for WordPress) by StudioPress.

It can be tough to educate new web publishers to the benefits of running WordPress, and specifically, running a theme framework like Genesis. Fortunately for StudioPress, they offer an affiliate program to let a few of their most influential clients do the talking.

Folks with large followings like Jay BaerChris Brogan and Darren Rowse regularly promote the Genesis Framework, and it’s easy to feel persuaded by their points on why Genesis offers a superior value: they are actual customers who operate their businesses on the framework!

I’ve spoken with Brian Gardner (founder of StudioPress) before, and he’s stated that the partnering with Copyblogger and the connections made with these key affiliates was an essential turning point in helping StudioPress double it’s sales.

Nothing convinces prospective customers quite like satisfied past customers: is your brand utilizing them to your advantage?

Nothing convinces prospective customers like satisfied ones. An affiliate program helped @StudioPress DOUBLE sales. http://hlp.sc/NDt9XX
Click to Tweet

5. Customers Make Better Brand Associates for Community Building than You

Many companies often struggle with creating communities or opportunities that customers would like to associate with. The main mistake that they find themselves making is that they assume customers are willing to embrace associating with thecompany, when in reality they want to associate with their peers, which means they look towards your customer, not you.

Proctor & Gamble quickly realized this with their botched (and later saved) effort to create an online community in BeingGirl. BeingGirl was initially formed to help promote feminine hygiene products to young women because market research found that the TV and print ads were making this younger audience uncomfortable. P&G’s initial effort with BeingGirl was to hire experts to create content for the community to embrace.

It flopped.

Later, when P&G restructured the site as more of a “forum community” where young girls could connect with each other rather than with paid brand advocates, the site fared much better (although it still faced some criticism).

The turn-around had an obvious causation though: customers are often more apt to trust and be interested in information if it comes from a peer, rather than a company.

Over To You

Thanks for making it to the bottom of this article! 🙂

Since you’re here, I’ve got 3 requests:

  1. Let me know in the comments what else you think customers can do better than businesses.
  2. Which of these was most surprising to you? Are there any that you reallyagree (or disagree) with?
  3. As a reward for making it all the way down here, why not get even more customer service “secrets” with our 75 Customer Service Facts, Quotes & Statistic E-Book, which you can download instantly. 🙂

Thanks for reading, and I’ll see you in the comments!