Voorjaarsschoonmaak in uw contractmanagement?…10 tips

Vertrouwen is goed controle is soms ook beter.... Doordenderen.nu

Alle begin is moeilijk…

Misschien herken je het wel: de inkoop van een facilitaire dienst/product is grondig gedaan, het contract wordt getekend….het contract verdwijnt ergens in een la of kast (gechargeerd). En zo kan het jaren duren voordat er iemand (of Doordenderen)  in de organisatie bepaalde zaken constateert die niet helemaal stroken met de contractafspraken. Misschien is het voorjaar eens een mooie tijd om de contracten eens echt te gaan managen, zeg maar “de voorjaarsschoonmaak” pak die spreekwoordelijke emmer sop en aan de slag -:)

 

10 tips:

  1. Stel voor uw facilitaire contracten in het algemeen vast welke service levels belangrijk zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan klachten, managementinformatie, kosten.
  2. Bepaal per dienst (catering, beveiliging, groenvoorziening, schoonmaak enz.) vooraf welke afgeleide service levels belangrijk zijn, en hoe belangrijk die zijn. Bijvoorbeeld kwaliteit, communicatie (ziektemeldingen), ROI.
  3. Bepaal vooraf wat de consequenties kunnen zijn van het wel of niet halen van de afgesproken service levels (bijvoorbeeld bonusmalusafspraken, boetebeding, contractontbinding).
  4. Geef de leverancier de kans een en ander goed in te richten. Een optie is om bijvoorbeeld de eerste drie maanden van het contract de kpi’s wel te meten, maar die nog niet mee te laten tellen voor de leveranciersbeoordeling.
  5. Bedenk vooraf op welke wijze de resultaten gemeten gaan worden: welke managementinformatie is gewenst (meten is weten, maar vraag alleen die  informatie op die werkelijk relevant is) en hoe en door wie op welk moment wordt die informatie aangeleverd? Wat ga je ermee doen?
  6. Vraag niet allerlei ingewikkelde, afwijkende formats voor de managementinformatie: maak gebruik van de kennis en ervaring van de leverancier.
  7. Toets tijdig – tijdens het inkoopproces – of toezeggingen vanuit sales in de daadwerkelijke uitvoering ook reëel en haalbaar zijn. Laat bijvoorbeeld de beoogd rayonmanager aansluiten bij de gesprekken.
  8. Ga er niet van uit dat iedereen die bij het contract betrokken is in één keer begrijpt wat wordt bedoeld: licht tijdens de implementatie het SLA mondeling toe aan de betrokkenen, zoals de contractverantwoordelijke bij de leverancier.
  9. Een SLA is een dynamisch document: de contractmanager evalueert periodiek (kwartaal/per maand) de afspraken en zorgt voor finetuning van de kpi’s.
  10. Last but not least: contractmanagement doe je SAMEN: het is een proces van zowel opdrachtgever als leverancier.

Wij hopen je alvast een mooi stuk op weg te helpen met het goed inrichten van uw (facilitaire) contracten. Wij gebruiken hiervoor www.mochadocs.com wat erg makkelijk, gebruikersvriendelijk en overzichtelijk werkt en dat maakt het starten met de schoonmaak wat eenvoudiger denken wij… maar er is natuurlijk een zee aan aanbieders…

Succes!

Jeroen van Denderen

www.doordenderen.nu 

www.defacilitairecooperatie.nl 

jeroen@doordenderen.nu

 

Klantenrelaties…is het waardevol om de waarheid te zeggen?

Eerlijk zijn waardevol?

Het heeft zeker zin om de waarheid te zeggen! 

lees dit mooie stuk van  Maz Iqbal Thank you Maz…

In amidst all the talk of the importance of a customer-centric culture, customer obsession, building customer relationships and improving the customer experience I find something missing. What?  The commitment to tell the truth: being straight (levelling) with the customer. What I notice is that the ubiquitous business practice is to:

1) bullshit – make things up because they support the narrative/agenda irrespective of concern for truth-falsehood of assertions;

2) deceive by actively misrepresenting and/or omitting essential information; and

3) lie – to know the truth and assert the opposite.

So I find myself delighted to read that recently Honda has recalled ‘1.8m cars around the world after a scare over an airbag in another manufacturer’s vehicle but made by its supplier Takata’. I’d like to believe that the folks in Honda are decent folks who put the lives  of their customers before profits.  And that may be wishful thinking. At the very minimum, it occurs to me that Honda has learned some lessons from Toyota and GM: when you find there is an issue, share what you know with your customers, and do the right thing.

Does it pay to do the right thing: to tell the truth?  I share with you the following story:

What many hospitals don’t consider is that a positive error culture could increase the trust of patients, as the following case shows. Matthias Rothmund, a professor of surgery, once made a big error. When one of his patients was checked a few days after a successful tumour operation, the x-ray showed a surgical clamp that had been mistakenly left inside the clamp, and reported the incident to his insurance, which gave the patient a settlement.

For a long time the surgeon was plagued with the thought of his error. Five years later the patient returned to his office with a hernia and said he wanted him to perform the operation. Rothmund was surprised. The patient explained that he trusted Rothmund and his clinic precisely because Rothmund had immediately admitted his error and corrected it.

– Gerd Gigerenzer, Risk Savvy

Did you notice the trap that I set for you/us?  Did you notice that the question that I asked is this one: ‘Does it pay to do the right thing: to tell the truth?’  If you formulate the question/challenge of right action in this manner then you show up and travel in the world in the manner of the Tops at GM. The folks at GM kept the knowledge of a faulty ignition switch secret for over a decade and in the process at least 13 people lost their lives. Why? Because by their calculations it didn’t pay (revenues, profits) to tell the truth, recall the cars, and fix the ignition switch.

What is my point?  If you are genuinely committed to putting in place a customer culture then you do right by the customer, always, irrespective of how the ROI calculation works out.  And whilst Mary Barra may lay the blame on the corporate culture, I say that the responsibility ALWAYS lies with the Tops.

I leave you with this final thought: Steve Jobs may have been able to bring about that which we he brought about because his actions were not dictated by ROI.  What were his actions dictated by?  Simplicity? Beauty – in its fullest, holistic, sense? The customer experience?

Mooi stuk en stof tot nadenken…

Jeroen van Denderen

http://www.doordenderen.nu

Jeroen@doordenderen.nu

 

 

Wat als je (facilitaire) leverancier deze ene vraag zou stellen…

www.doordenderen.nuSamenvatting van een interessant artikel over “value pricing”:

De eerste stap die facilitaire organisaties zouden kunnen zetten om hun klanten een reële prijs door te rekenen– natuurlijk ook een prijs die helpt om een gezonde marge te halen– is hen over te overtuigen dat zij veel meer krijgen dan waar ze voor betalen..

Ron Baker (the Verasage Institute) zijn  missie in het leven is om klanten een “rechtvaardige” prijs te laten betalen, en dat doet hij door zijn productprijzen te baseren op wat klanten willen betalen. Dit staat algemeen bekend als “value” pricing. Dat klink best redelijk, maar hoe wil  je dan veranderen van een traditionele kosten gebaseerde organisatie naar een “waarde” gerichte organisatie? En hoe kan je vaststellen of je klanten meer zouden willen betalen, en nog belangrijker zelfs blij zouden zijn om meer te betalen…

De discussie

De cruciale stap, zegt Baker is om een serieuze discussie te hebben over “waarde” met je klant(en). Je zou bijvoorbeeld kunnen beginnen in een gesprek met een soortgelijke zin:

Beste Meneer Klant, wij willen deze opdracht uitvoeren als we samen overeenkomen, naar ons beiden tevredenheid dat de waarde die wij voor u creëren groter is dan de prijs die wij u factureren. Gaat u akkoord?

Wat zou dit betekenen voor de relatie met je klant?

1. Het creëert vertrouwen
2. Je onderscheid je van je concurrenten, en laat zien dat je achter het idee, product of service staat die je verkoopt!
3. Het laat zien dat je investeert in klanten relaties, in plaats van eenmalige verkoop acties.
4. Het inspireert tot actie en tot “overdelivering” in plaats “overpromissing”
5. Het verbeterd communicatie omdat het gefocust is op resultaat
6. Het verlaagt de klant zijn “kiezen voor de laagste prijs” gedrag

In het kort, beargumenteerd Baker dat deze ene vraag een waarde zoektocht start samen met de klant….en die uiteindelijk leid tot een betere waardebepaling voor beide partijen.

Wat als sommige klanten niet blij worden van deze wijze van denken?

Je zou natuurlijk kunnen denken dat sommige klanten meer gaan betalen dan dat ze nu doen, zouden deze klanten dan ontevreden worden of weg lopen? Baker verteld in zijn manifest dat dit waarschijnlijk niet gebeurd. Zolang de klant nog steeds vertrouwd en gelooft in de uitkomst van de volgende vraag:

Is de waarde die (jouw) organisatie levert nog steeds groter is dan de waarde die gefactureerd wordt?….

Jeroen van Denderen www.doordenderen.nu  facilitair advies & interim management

Mis je ondernemend vermogen in je organisatie….?

Mis je ondernemend vermogen in je organisatie..?

Ondernemers houden er van om dingen te laten gebeuren. Ze bouwen iets van niets, maken innovatieve producten en services die de behoeften van klanten vervullen. Tijdens dit proces krijgen ze mensen aan het werk, creëren ze een positieve flow en genereren waarde voor eigenaren en andere stakeholders. En ja, ze zijn soms wat eigenwijs…dat weet ik van mijzelf en van andere ondernemers. Maar als je geen overtuiging in iets hebt komt je idee nooit verder toch?

Hoe zou je deze waarde van een “organisatie van ondernemers” dan moeten creëren? Ik heb in ieder geval een paar tips om je mensen of jezelf op de juiste koers te zetten en dan ben ik razend benieuwd of daar wat uit gaat komen.

1.Organiseer anders

Wil je dat je medewerkers echt als ondernemers gaan denken? Gooi dan de rigide hiërarchische structuur over de schutting en laat de medewerkers zelf beslissingen maken- en snel. Laat iedereen zo dicht mogelijk bij je klanten komen. Als in de missie en visie van je organisatie staat vermeld dat je klantgericht bent….moet dat ook echt voelbaar zijn voor de klant, nietwaar?

2.Maak iedereen verantwoordelijk voor “sales”

In plaats van een bedrijf te op te bouwen waar een paar mensen het werk verkopen en alle andere het werk doen, laat iedereen jouw product/service verkopen. Van de receptioniste die klanten telefoontjes afhandelt tot het MT. Iedereen heeft een netwerk en iedereen kan een echte ambassadeur zijn voor de organisatie.

3.Laat iedereen beslissingen nemen

Om je medewerkers als ondernemer te laten werken, moet je ze ook zo behandelen! Geef ze de tools om beslissingen te mogen nemen die impact hebben over het werk wat ze doen. Houd ze vervolgens wel verantwoordelijk voor de gevolgen daarna. Goed of slecht is niet eens zo van belang, het ligt wel aan de impact natuurlijk, maar het zorgt voor draagvlak en betrokkenheid van de medewerker.

4.Blijf onderzoeken, innoveren en experimenteren

Er is geen product, systeem of procedure die niet verbeterd kan worden. Dus moedig het aan als medewerkers met aanbevelingen tot innovatie komen. Steun dit ook door snel reactie te geven en/of verdere begeleiding te geven. Zodra je dat niet doet, dooft die innovatie gedachte na een keer of drie en gaat iedereen gewoon weer verder met zijn dagelijkse taken uitsmeren over de werkdag.

5.Indien mogelijk geef medewerkers een gedeelte “ownership” in je organisatie

Door je medewerkers een stuk(je) aandelen te geven en/of in bijvoorbeeld winst te laten delen creëer je meerdere “eigenaren” in de organisatie die meer betrokken zullen zijn en zich meer als ondernemer zullen gedragen. Want waarom kunnen mensen in hun vrije tijd het wel opbrengen om elk weekend zich voor de sportclub in te zetten en niet voor hun eigen bedrijf waar ze 38 uur per week zitten.

Dus wanneer je je medewerkers kan motiveren om zich te gedragen als ondernemers, zullen ze echt verbonden zijn met de organisatie en veel effectiever en klantgerichter zijn. Eigenlijk heb je gewoon niets te verliezen…..

Jeroen