Het falen van ICT projecten is significant verbeterd in 2014, nog maar 54% van de ICT projecten faalt…??? bron: Ernst&Young

IT Doordenderen.nu

 

 

 

 

 

Waarom mislukken ICT projecten?

Bijna de helft van alle ICT projecten wordt niet succesvol afgerond. Waar gaat het mis? De redenen lopen uiteen: het eindresultaat voldoet niet aan de eisen en verwachtingen van de gebruikers of de business, het project wordt vroegtijdig stopgezet, te latere oplevering, kostenoverschrijding of de toepassing blijkt bijvoorbeeld niet te werken in de praktijk. Hoe kan dit? Computable deed dit jaar onderzoek naar de redenen waarom ICT projecten mislukken. De drie belangrijkste redenen die door respondenten werden gegeven zijn: de opdrachtgever is niet duidelijk genoeg, de dienstverlener communiceert te weinig en er is te weinig rekening gehouden met gebruikers. Maar daar houdt het niet op. In de praktijk zijn nog vele andere oorzaken te vinden, bijvoorbeeld: onderschatting van de omvang en complexiteit van het totale project, irreële eisen met betrekking tot ontwikkeltijd en oplevertijd, te hoge verwachtingen en gebrek aan ondersteuning door het management. En ook op het gebied van de toekomstige gebruikers zijn er nog vele redenen te noemen: te weinig onderzoek naar de gebruikersbehoeften, te weinig aandacht voor verandermanagement en het te weinig betrekken van toekomstige gebruikers bij de ontwikkeling. Een andere belangrijke oorzaak is dat de ICT als uitgangspunt wordt genomen; de applicatie als doel, in plaats van als middel. En de focus op de techniek zorgt voor onvoldoende aandacht voor de relatie tussen Business – Processen – Mensen – Informatie – Techniek. Bij veel projecten blijkt aan het begin van het traject geen grondig vooronderzoek te zijn uitgevoerd waarin al deze aspecten belicht worden.

10 tips om ICT projecten goed te laten verlopen, op naar de 75%?

 

1.Start met een goede en objectieve businesscase. De business case is de basis van het project en wordt gedurende het gehele project getoetst en bijgesteld. In combinatie met risicomanagement is de business case cruciaal voor de besluitvorming en dus een belangrijke valkuil. Van groot belang dus om te zorgen dat alle uitgangspunten zorgvuldig zijn beschreven: de aanleiding tot het project, de scope, de randvoorwaarden, het doel, de op te leveren producten, de risico’s, de relaties(s) met andere projecten, de kosten en baten en de voortzetting.

2. Leg verwachtingen vast. Vaak wordt gestart zonder de verwachtingen goed te bespreken en vast te leggen. Het gevolg is dat de verwachtingen vervolgens uiteen lopen en er teveel onduidelijkheid is bij de aanvang van een project. Zorg daarom dat verwachtingen en denkbeelden over het eindresultaat aansluiten; een systeem zal nooit aan te hoge verwachtingen kunnen voldoen. En maak heldere afspraken over de rol- en taakverdeling. Formaliseer vooraf wie wat wanneer doet; hierdoor wordt het project beter beheersbaar en verkleint de kans op mislukking.

3. Kies een gedegen projectmanager en een op maat gemaakte aanpak. Zorg dat het totaalproject gemanaged wordt door een gedegen projectmanager met ervaring in ICT projecten. Een projectmanager die zowel stuurt op geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd, als op risico en communicatie. En niet minder belangrijk: ga van start met een projectleider die de business en organisatie begrijpt en hier met de aanpak op inspeelt. Vaak wordt door externe partijen gekozen voor een eigen standaard of een algemene aanpak, maar het is essentieel dat de aanpak aansluit bij de business case, de cultuur, structuur en behoeften van de opdrachtgever. Voor wat betreft het ontwikkelen van informatiesystemen zijn er verschillende methodes en modellen zoals lineaire, iteratieve en evolutionaire ontwikkelmethoden. Elke methode heeft voor- en nadelen. Kies de best passende ontwikkelmethodiek en bespreek welke aspecten doorslaggevend zijn bij het maken van keuzes. Welke afwegingen zullen worden gemaakt op het gebied van geld, kwaliteit en tijd? Waar wil je eventueel afwijken en waar ligt het grootste belang? Goedkoper, beter, sneller?

4. Doe grondig vooronderzoek. Een systeem zal in de praktijk pas echt goed werken als het aansluit bij de verwachtingen, behoeften, processen, bedrijfsvoering, omgevingsfactoren en (ICT en organisatie) strategie. Een grondig vooronderzoek naar deze aspecten is dus essentieel. Onderzoek de missie, visie en doelen van de organisatie. En analyseer de inrichting van de organisatie: strategie, structuur, cultuur, managementstijl, de gebruikers en de bestaande systemen.

5. Voeg de component Informatie expliciet toe. Een gebruikelijk opzet voor ICT veranderingen is de drie-eenheid People-Process-Technology. De productiefactor Informatie wordt hierbij vaak over het hoofd gezien of onderbelicht. Er wordt maar een beperkte rol toebedeeld aan informatiemanagers of –specialisten, terwijl hun kennis op het gebied van ordenen en toegankelijk maken van informatie en de eisen die hieraan gesteld worden onmisbaar is. Bijkomend voordeel van het toevoegen van de informatiecomponent is dat juist de inhoud goed gebruikt worden om de gebruikers te betrekken; zij voelen zich vaak meer aangesproken door de informatiecomponent dan door de techniek of procescomponent.

6. Creëer draagvlak en betrek gebruikers. Uiteindelijk zijn het de gebruikers die het eindresultaat wel of niet zullen accepteren. Cruciaal dus om de toekomstige gebruikers als belangrijk uitgangspunt te zien en te betrekken bij de ontwikkeling. Voer een aparte fase is waarin de informatiebehoeften van zowel de directe als de indirecte gebruikers worden onderzocht. Hier zijn verschillende methodieken voor. En besteed daarnaast aandacht aan de manier waarop informatievoorziening in organisatie wordt ingebed en aangestuurd. Het gaat dan niet alleen om de organisatie ervan, maar ook om het gedrag van de gebruikers en de cultuur. Een andere tip die garant staat voor succes: maak gebruik van visuele weergaves van de toekomstige schermen. Toekomstige gebruikers krijgen hiermee een concreet beeld van hoe hun werk er in de toekomst uit gaan ziet en zo ontstaat er draagvlak. Ook voor ontwikkelaars van de functionaliteit werkt deze visualisatie overigens goed; juist de interface blijkt in de praktijk een mooi referentiepunt voor de ontwikkeling.

7. Communiceer, Zorg dat het doel van het project en de weg ernaartoe helder en eenduidig zijn gedefinieerd en zorg vervolgens voor een goed doordacht communicatieplan. Hierdoor blijven partijen betrokken en kunnen ze doelgerichter en efficiënter te werk gaan. Sluit de communicatie aan bij de doelgroep; gebruikers spreken nu eenmaal een andere taal dan bijvoorbeeld IT-ers. En zorg voor korte en bondige rapportages, bij voorkeur visueel. Dat scheelt een hoop tijd en werk. En beelden werken vaak beter in de communicatie dan ellenlange rapportages: een plaatje zegt vaak meer dan woorden en blijf langer ‘hangen’.

8. Analyseer en beschrijf de processen vooraf. Analyseer en beschrijf de cruciale processen vooraf om een nauwkeurig beeld te krijgen van de ondersteuning die het nieuwe systeem moet gaan leveren. Hiermee voorkom je dat het uiteindelijke systeem onvoldoende is afgestemd op de bedrijfsprocessen. Vaak zijn de bedrijfsprocessen juist zodanig ingericht dat organisaties binnen de markt een onderscheidende positie kunnen innemen en is het dus van groot belang om de ICT niet leidend te laten zijn.

9. Doe een marktverkenning. Omdat je bij ICT projecten vaak weinig gebruik kunt maken van referentiekaders, kan het zinvol zijn om een andere aparte fase toe te voegen; een ICT marktverkenning om meer zicht te krijgen op de (on)mogelijkheden van applicaties bij vergelijkbare organisaties.

10. Focus en doseer. Stel een duidelijke focus en scope en blijf hieraan vasthouden. Wanneer je vroegtijdig de teugels los laat en je te veel richt op de ‘nice to haves’ die tijdens het project naar voren komen, loop je het risico op een oneindig proces of op het oplopen van de (financiële) omvang van het project. Het is niet te bedoeling om alle creativiteit de kop in te drukken, maar definieer de ‘nice to haves’ als out of scope. En overweeg in een volgende fase of je ze mee wilt nemen.

Wij hopen dat je bij de “goede” 46% zit door bovenstaande stappen te doorlopen!

Jeroen van Denderen

www.defacilitairecooperatie.nl

www.doordenderen.nu

E: jeroen@doordenderen.nu

T: 06 81434247

Met dank aan www.pianoo.nl 

 

Voorjaarsschoonmaak in uw contractmanagement?…10 tips

Vertrouwen is goed controle is soms ook beter.... Doordenderen.nu

Alle begin is moeilijk…

Misschien herken je het wel: de inkoop van een facilitaire dienst/product is grondig gedaan, het contract wordt getekend….het contract verdwijnt ergens in een la of kast (gechargeerd). En zo kan het jaren duren voordat er iemand (of Doordenderen)  in de organisatie bepaalde zaken constateert die niet helemaal stroken met de contractafspraken. Misschien is het voorjaar eens een mooie tijd om de contracten eens echt te gaan managen, zeg maar “de voorjaarsschoonmaak” pak die spreekwoordelijke emmer sop en aan de slag -:)

 

10 tips:

  1. Stel voor uw facilitaire contracten in het algemeen vast welke service levels belangrijk zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan klachten, managementinformatie, kosten.
  2. Bepaal per dienst (catering, beveiliging, groenvoorziening, schoonmaak enz.) vooraf welke afgeleide service levels belangrijk zijn, en hoe belangrijk die zijn. Bijvoorbeeld kwaliteit, communicatie (ziektemeldingen), ROI.
  3. Bepaal vooraf wat de consequenties kunnen zijn van het wel of niet halen van de afgesproken service levels (bijvoorbeeld bonusmalusafspraken, boetebeding, contractontbinding).
  4. Geef de leverancier de kans een en ander goed in te richten. Een optie is om bijvoorbeeld de eerste drie maanden van het contract de kpi’s wel te meten, maar die nog niet mee te laten tellen voor de leveranciersbeoordeling.
  5. Bedenk vooraf op welke wijze de resultaten gemeten gaan worden: welke managementinformatie is gewenst (meten is weten, maar vraag alleen die  informatie op die werkelijk relevant is) en hoe en door wie op welk moment wordt die informatie aangeleverd? Wat ga je ermee doen?
  6. Vraag niet allerlei ingewikkelde, afwijkende formats voor de managementinformatie: maak gebruik van de kennis en ervaring van de leverancier.
  7. Toets tijdig – tijdens het inkoopproces – of toezeggingen vanuit sales in de daadwerkelijke uitvoering ook reëel en haalbaar zijn. Laat bijvoorbeeld de beoogd rayonmanager aansluiten bij de gesprekken.
  8. Ga er niet van uit dat iedereen die bij het contract betrokken is in één keer begrijpt wat wordt bedoeld: licht tijdens de implementatie het SLA mondeling toe aan de betrokkenen, zoals de contractverantwoordelijke bij de leverancier.
  9. Een SLA is een dynamisch document: de contractmanager evalueert periodiek (kwartaal/per maand) de afspraken en zorgt voor finetuning van de kpi’s.
  10. Last but not least: contractmanagement doe je SAMEN: het is een proces van zowel opdrachtgever als leverancier.

Wij hopen je alvast een mooi stuk op weg te helpen met het goed inrichten van uw (facilitaire) contracten. Wij gebruiken hiervoor www.mochadocs.com wat erg makkelijk, gebruikersvriendelijk en overzichtelijk werkt en dat maakt het starten met de schoonmaak wat eenvoudiger denken wij… maar er is natuurlijk een zee aan aanbieders…

Succes!

Jeroen van Denderen

www.doordenderen.nu 

www.defacilitairecooperatie.nl 

jeroen@doordenderen.nu

 

Zes gouden tips voor facilitair contract management

6 gouden tips voor faciltair contract management

1 Begin op tijd
De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement.

2 Weet wat je gaat managen

Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico’s en stem het contractmanagement hierop af.

3 Realiseer de dynamiek van een dienst

Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk.

4 Organiseer deskundigheid
Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in.

5 Werk aan twee soorten kwaliteit
Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn.

6 Denk vooraf na over scenario’s
Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenario’s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn.

Met dank aan Martijn Voorham via FMM

Wilt u meer weten bel of mail mij geheel vrijblijvend!

Jeroen van Denderen

Mob: 06 81434247

Mail: jeroen@doordenderen.nu

www.doordenderen.nu