Waarom dinosaurussen uitsterven….en wat organisaties daar van kunnen leren.

Dinosaurus pjvandenderen

Dinosaurussen sterven uit omdat ze zich onvoldoende aanpassen aan hun veranderende leefomgeving. Organisaties die zich blijven organiseren vanuit het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk, zijn hetzelfde lot beschoren.Het lineair- mechanisch organisatieperspectief is aan het eind van haar mogelijkheden. Het sap is uit de sinaasappel geperst en wat nu nog overblijft is de bittersmakende schil. Doorpersen betekent het hele glas jus d’orange verpesten.

De Amerikaanse auto-industrie is hier een exponent van. Ondanks dat de consument al jaren andere auto’s wil kopen – kleiner en zuiniger – bleef de auto-industrie dezelfde benzineslurpende auto’s produceren. De teruglopende verkopen werden bestreden met het inzetten op marketing- en salespower en door kostenreductie. Het resultaat is bekend; merken als Toyota zijn er met de consument van door. De onoverwinnelijk geachte Amerikaanse auto-industrie ontsteld – en aan de rand van een faillissement – achterlatend.

Het heersende businessparadigma uit het industriële tijdperk kent zijn oorsprong in het Newtoniaanse wereldbeeld. In het postindustriële tijdperk levert de natuurwetenschap een nieuw denkkader aan; de moderne fysica en het chaosdenken een haar zelforganiserende systemen.
Organisaties die er in slagen zich vanuit dit nieuwe perspectief te organiseren, zullen de bedreigingen van een snel veranderende maatschappij ombuigen tot kansen. Omdat ze sneller en slimmer zijn en meer aanpassingsvermogen hebben.

Deze nieuwe organisaties hebben:
o        autonomie en zelfsturing zo georganiseerd dat medewerkers optimale toegevoegde waarde in de organisatie hebben vanuit hun talenten
o        vrije informatiestromen en feedbackloops georganiseerd die nodig zijn om autonoom en zelfgestuurd de juiste keuzes te maken.
o        individueel- en organisatiebelang opgelijnd door participatie te organiseren op het gebied van het beloning en besluitvorming.
o        een businessmodel dat is gebaseerd op het creëren van waarde voor alle stakeholders, klanten in het bijzonder.
Voorbeelden uit de praktijk:
o        Het Braziliaanse Semco, een totaal democratisch georganiseerd bedrijf dat al jarenlang 10 – 40% per jaar groeit ondanks de grillige Braziliaanse economie.
o        Het BSO van Eckart Wintzen. Zijn cellenfilosofie is een exponent van dit ‘nieuwe’ businessparadigma. (meer weten? Lees zijn boek Eckart’s notes!)
o        De Breman groep. Een installatiebureau dat zeggenschap op 50-50 basis verdeelt tussen kapitaal en arbeid. (zie www.breman.nl)

Wat deze organisaties gemeen hebben is dat zij controle en dwang vervangen door vertrouwen, autonomie en zelfsturing, het concentreren van kennis door vrije informatiestromen, autocratie en wantrouwen door verregaande verantwoordelijkheid. Medewerkers ervaren daardoor de natuurlijke urgentie om oplossingen te verzinnen en ze door te voeren. Zo passen deze nieuwe organisaties zich continue aan aan veranderende omstandigheden.

De tijd schrijdt genadeloos voort. Wat kies jij? Veilig in jouw comfortzone blijven of neem je het risico om (de illusie van) controle te verruilen voor de kracht van zelforganisatie?

Met dank aan:  Edwin de Bree  http://www.managementsite.nl/1498/organisatiecultuur/waarom-dinosaurussen-uitsterven.html

5 manieren om te weten wat uw klant wil, voordat zij het zelf weten…

Het 3e oor?Een veel gehoorde uitspraak:  “we  moeten de klant beter begrijpen, maar het wordt steeds en steeds moeilijker” Waarom is dat het geval voor zo veel organisaties? Klanten zijn minder loyaal en er is een stuk  minder vertrouwen dan vroeger. Klanten hebben bovendien meer macht dan ooit tevoren, dankzij de sociale media, gemakkelijkere on-line vergelijkingen, en een toename van het aantal keuzes.

Economische onzekerheid en de overvloed aan data verwarren onze  klanten, waardoor ze minder geïnteresseerd in producten maar des te meer in flexibele, adaptieve oplossingen.Om dichter bij de klant van nu te komen, moet je echt binnen zijn of haar hoofd zien te komen.

Hier zijn vijf manieren om dat te doen:

  • Sta in de schoenen van uw klant

Kijk verder dan uw core business en begrijp het  volledig gamma van uw klant en zijn/haar keuzes, net zoals het ecosysteem van leveranciers, partners etc. van uw klant. Deze oefening zal ook verdieping  en begrip van de concurrenten opleveren, en helpen om op hun bewegingen te anticiperen. Bekijk hoe uw organisatie nu precies intern en extern de offerte/bestelling/service uitvoert en behandeld. Dit levert een schat aan informatie op…let maar eens op!

  • Track ervaringen belangrijke klanten

Doorzoek de processen van uw bedrijf en noteer waar de (klant)ervaring het af laat weten. Sommige ziekenhuizen vragen stagiaires om zich voor te doen als nep patiënten. Een andere  klant vraagt managers om mee te luisteren in het callcenter.  Hoe worden klanten nu echt behandeld door “uw” medewerkers?

  • Maak “cross functionele”  klantenteams

Een bekende bank heeft leden van zijn back-office support toegevoegd aan het klantenfocus team, dit ter aanvulling om nog meer te weten komen hoe de klant zich gedraagt. IBM stuurt senior teams uit verschillende disciplines het veld in om klanten te ontmoeten en daardoor begrip te ontwikkelen voor de klant en uiteindelijk manieren te verzinnen om deze beter te bedienen.

  • Leer samen met klanten

GE nodigde haar top klanten in China uit voor een gezamenlijk seminar over leiderschap en innovatie, samen met lokale managers en account managers. Daarbij werden zij niet alleen geholpen door GE managers om beter inzicht te krijgen  in de mentaliteit van de Chinese klanten, het hielp hen ook om de mentaliteit te beïnvloeden.
Leun naar voren en anticipeer! . Focus op wat klanten morgen willen, zoals Steve Jobs en Richard Branson dit voortreffelijk deden. Probeer de toekomst voor ogen te houden via tools zoals scenarioplanning en vervolgens te onderzoeken hoe de onderliggende verschuivingen in de markt invloed kunnen hebben op uw klanten.

  • Conclusie

Probeer te luisteren met een “derde oor”, zoals een psycholoog zou doen, naar wat uw klanten precies zeggen&willen. Als je ze echt kunt horen en begrijpen, dan pas zullen klanten alles wat je moet weten vertellen….

PJ van Denderen