Wat maakt een bezoek aan de Apple store zo speciaal! Customer journey & value ten top

 

customerservice_old

What Made The Apple Store Experience a Memorable One?

by Maz Iqbal

It was early on a Saturday morning when my daughter and I turned up at the Apple store in Reading. What grabbed my attention? The store showed up as clean, bright, open, uncluttered, and spacious. I also noticed that there were many customers there.  Amongst each group of customers there was an Apple employee demonstrating the product and answering questions. I did not notice any customers walking around looking for an Apple employee to help them, serve them.

Whilst I was taking this in, a matter of seconds, Andy approached us to see what we needed.  I shared the reason I was in the store, “My daughters iPod will not charge”, and handed over the iPod to Andy. Then we followed Andy to the side of the store. He found an iPod station and proceeded to mount the ‘faulty iPod’ on the stand. Then I heard that familiar sound when the iPod starts charging. I was delighted to find that this was the case , and said “It must be the cable then!”.

Andy went to get a new cable and within a minute he was back.  He tried out both cables and determined that the existing cable was faulty. In his gentle and non-critical way he explained that the cables did not take too well to twisting: it was the twisting of the cable that had damaged it.  Then he showed my daughter how to take care of the new cable.

I was expecting and ready to pay for the new cable. I did not have to. Andy took the old cable and gave us the new cable free of charge.  We thanked Andy and left.  As I walked away, I asked myself what had made this experience a memorable one.  Here is my answer:

1. It was easy to find/get to the Apple store.

2. I felt comfortable being there.  The store showed up as clean, bright, open, uncluttered, and spacious.

3. I did not have to find someone to help us or to wait around for someone to become free. There were plenty of Apple staff members in the store and Andy approached us as soon as ‘we came through the front door’.

4. I felt trusted. Andy, who helped us, did not ask to see a proof of purchase even though I had it on me and offered to show it to him – I felt trusted.

5. Apple did the job that ‘we hired Apple to do’. Andy figured out what was wrong and solved the problem that had brought us into the store.

6. Education without any blame or criticism. Andy showed my daughter where the cable was weak and liable to get damaged. Then he showed her how to use it so that it did not get damaged.  There was no hint of blame or criticism and this was well received by my daughter.

7. The free cable showed up for as a gift. I am clear that Apple could have charged for the cable and I appreciate that Andy did not charge us. My daughter appreciated it as well!

8. It only took five minutes.  From the moment we arrived in the store to the moment we left with our problem solved, the job done, it only took five minutes.

Why does this matter?  It matters because my daughter walked out of the Apple store delighted.  Which means that she has positive affinity towards the Apple brand – not just the Apple products.  And in turn that means she is that much more likely to buy more Apple products or ask me to buy them for her!  She is only 12 years old. What is her potential lifetime value to Apple?

Bedankt Maz Igbal at: http://thecustomerblog.co.uk/2013/05/30/what-made-the-apple-store-experience-a-memorable-one/

Stads Studie Centrum Leeuwarden gerealiseerd door pure synergie!

Stads Studie Centrum Leeuwarden

Het kan dus!

Met weliswaar “bijna geen” budget een Stads Studie Centrum realiseren voor ZZPérs en studenten in de Bibliotheek in Leeuwarden. Ik hoor andere organisaties vaak klagen dat leveranciers zo weinig meedenken met klanten. Wat een andere manier van samenwerken en meedenken  hebben wij ervaren met dit project….

De (vaste) leveranciers hebben meegedacht en medegeinvesteerd in dit project door o.a.:

  •  2e hands materialen te gebruiken
  • Goedkopere oplossingen aan te dragen
  • Sommige materialen tegen kostprijs te leveren
  • Medewerkers van de bibliotheek hebben in “eigen” tijd geschildert
  • Oude bestaande stoelen bijvoorbeeld opnieuw te bekleden i.p.v nieuw te kopen
  • Inventaris te “lenen” bij leveranciers totdat de nieuwe spullen geleverd worden
  • Gratis advies zonder een opdracht (Dick de Jong)

Ik kan wel zeggen dat ik/wij trots zijn op de realisatie van dit Stads Studie Centrum, ik zou zeggen kom eens langs om te ervaren hoe ruim en prettig het werken is. Er zijn 5 stiltecabines, een vergaderzaal, 40 werkplekken en  Gratis WIFI. Binnen enkele maanden (in ieder geval per 5 sept.) is het ook nog eens mogelijk om van een heerlijk vers gezet bakje koffie bij Coffee Central te genieten!

Bedankt voor de fantastische synergetische samenwerking:

Ewald B.V.elektra & netwerken, De Noordhoek schilderwerken, Hoogma bouw, HBW montage, Lippe Lap project, Anke Sohne stoffeerderij, Goinga kantoorinrichting, Smoel kunstwerkplaats, vrijwilligers van de Bibliot20130523_114900heek,

Zappos: kernwaarden en bedrijfscultuur als basis!

deliveringhappiness

Delivering Happiness gaat over het jonge bedrijf Zappos, een Amerikaanse online schoenverkoper, met een bijzonder verhaal. Dat verhaal is opgeschreven door de CEO van Zappos, Tony Hsieh. Zappos wordt vaak aangehaald in de Engelstalige literatuur over modern organiseren, maar is in Nederland nog weinig bekend. Het boek is de moeite van het lezen meer dan waard. Het boek leest niet alleen als een spannend jongensboek, met de schrijver zelf als een eerlijke en bescheiden held, maar zet ook de keukendeur van Zappos wijd open.

CEO Tony Hsieh

We lezen hoe Tony Hsieh als zoon van Koreaanse ouders, zijn zakelijke instinct als student ontwikkelt door allerlei kleine winst- en verliesgevende zaken op te pakken, hoe hij in 1996 een internetbedrijf startte met een vriend (LinkExchange) en in 1998, toen hij 26 jaar was, de zaak verkocht voor $265 miljoen aan Microsoft. Hij ging zich vervelen, ging pokeren en feesten organiseren, startte een investment fund, en ging op zoek naar ‘wat wil ik nu echt doen, wat geeft mij voldoening en geluk’. Hij stapte in een initiatief dat hij vanuit zijn investment fund was tegengekomen, en werd al snel CEO van een online schoenverkoper, genaamd Zappos. Met enkele vrienden wist hij dit bedrijf snel groot te maken. En Tony Hsieh was de man die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte, die cultuur tot in de haarvaten van de organisatie doorvoerde en geluk en zakelijk succes met elkaar kon verbinden.

Zappos

De eerste jaren van Zappos waren vooral een kwestie van overleven. De verkopen groeiden weliswaar snel (in 2000 $1,6 miljoen, in 2002 $32 miljoen, in 2003 $70 miljoen). Vanaf het prille begin van Zappos werd ingezet op maximale klanttevredenheid. Door praktische problemen (logistiek) en vooral verkrijgen van financiering, hing het voortbestaan van Zappos soms aan een draadje. In 2004 werden kredietlijnen veilig gesteld en verhuisde het bedrijf van San Francisco naar Las Vegas vanwege de gunstige arbeidsmarkt in Las Vegas. Zappos groeit door en bereikt in 2008 $ 1 miljard verkoopomzet.

De inzet van Zappos vanaf het begin was: divers en compleet aanbod en maximale klanttevredenheid. Zappos besteedt veel aandacht om intern aan cultuur te bouwen. De evolutie van Zappos beschrijft Tony Hsieh als volgt:

  • “1999 Largest selection of shoes
  • 2003 Customer service
  • 2005 Culture and core values as our platform
  • 2007 Personal emotion connection
  • 2009 Delivering happiness.” (p. 262)

In 2008, ruim 8 jaar na de oprichting, wilden de investeerders cashen en zag Zappos het gevaar dat het bedrijf na verkoop zich zou moeten aanpassen aan nieuwe eigenaren. Het bedrijfsmodel en de cultuur zouden daarbij geschaad worden. Zappos vond toen Amazon.com bereid om Zappos tegen Amazon aandelen over te nemen (waarde $1.2 miljard!), én als bedrijf zelfstandig in stand te houden.

Gericht werken aan de bedrijfscultuur, startte al in 2002-2003. Toen werd klantservice het credo van Zappos, vanuit de overtuiging dat klantservice het verschil zou maken tussen succes en geen succes.

Zappos gaat verder dan anderen in klantservice

– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
– een 365 dagen return policy;
– een 24/7 call center;
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren);
– sneller leveren dan alle concurrenten;
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

Kernwaarden realiseren!
Hoe Zappos de eigen bedrijfscultuur bouwt

In 2004 startte Tony een Zappos cultuurboek, door de mensen opgetekend, en die groeide uit tot een missie en kernwaarden. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’, en 10 kernwaarden werden gekozen.

De tien kernwaarden

– Deliver WOW through service;
– ‘Embrace and live change’;
– Create Fun and a little weirdness;
– Be adventurous, creative and open minded;
– Pursue growth and learning;
– 
 Build open and honest relationships with communication;
– Build a positive team and family spirit;
– Do more with less;
– Be passionate and determined;
– Be humble
.

Zappos had in 2005 90 medewerkers (nu meer dan 1000).

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos, onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Hoe werkt Zappos aan waarden? Voorbeelden:

  • De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn
  • Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’  voor veel kandidaten een struikelblok – Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
  • Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
  • De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
  • In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.)
  • Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
  • Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
  • Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

In het boek komt per kernwaarde een medewerker aan het woord met een voorbeeld uit de uitvoeringspraktijk. Dat geeft een boeiende caleidoscoop aan kleine en grote verbeteringen die voor de medewerkers betekenisvol zijn en bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van Zappos.

Zappos past de waarden ook extern toe, bijvoorbeeld in de relaties met de verkopers van schoenen. Ook hier geldt een langere termijn visie, samenwerken op basis van gedeelde waarden (klantfocus, groei, winst). Dat leidt tot transparantie en typische ‘getting to yes’ onderhandelingen. Zappos heeft veel voordeel van zulke relaties omdat de leveranciers veel meer tijd steken om Zappos zo goed mogelijk te bedienen.

Cultuur bouwen vraagt veel van de commitment van de mensen die bij Zappos werken. Lang niet iedereen past in dit cultuurmodel, dat strikt wordt doorgevoerd. Voor een buitenstaander, komt Zappos een beetje over als een Zappos-clan, want de ruimte voor individualiteit is begrensd door de cultuurwaarden. Daar staat veel tegenover voor de mensen en voor Zappos als geheel, want werken met de doorgevoerde cultuurwaarden heeft tot veel groei en succes geleid.

Het Zappos cultuurmodel

HappyHet boek Delivering Happiness geeft een mooie inkijk in de ontwikkeling van Zappos. De website over Zappos geeft aanvullende informatie over de cultuur, filmpjes, portretten van de mensen, enz. De website over Delivering happiness laat zien dat je met je bedrijfscultuur rechtstreeks geld kunt verdienen, want veel bedrijven komen in de keuken kijken bij Zappos en betalen daarvoor. Het is ook de moeite waard om een kijkje te nemen bij de vacatures bij op de Zappos website. Daar wordt aan geïnteresseerden gevraagd eerst goed kennis te nemen van de 10 kernwaarden en de missie en alleen te solliciteren als zij zich bij die waarden thuis voelen.

Succesfactoren

Wat precies tot succes heeft geleid is moeilijk aan te geven omdat we in Zappos een enkele case bespreken. Wel vallen een paar zaken op.

  • De visie van Zappos; al in 2003, toen Zappos nog moeite had om financiers te vinden en de verkopen op 32 miljoen stonden, was het doel om voor 2010 1 miljard te verkopen. “We will out-Amazon Amazon in terms of being the most customer-centric online company.’’ (p. 145) Toen al bestond het idee om meer dan alleen schoenen te verkopen (en dat gebeurde in 2010). Een lange termijnvisie, doorbouwen aan het bedrijf, en dedicated leiderschap van Zappos, zijn belangrijke factoren.
  • Cultuur; Tony Hsieh ontwikkelt de overtuiging dat de combinatie van steeds hogere klanttevredenheid en het bouwen aan een sterke interne cultuur, de succesfactoren zijn van Zappos. Of het Zappos model ook past op andere bedrijven, is nog maar de vraag. In ieder geval is Zappos een bron van inspiratie; het Zappos model werkt ontegenzeggelijk bij Zappos, en Zappos is zeer open over de interne gang van zaken.
  • Praktisch handelen; Zappos begon met visie en bevlogenheid om het bedrijf groot te maken en ging met gezond verstand om met praktische problemen en met bevlogenheid vertalen naar praktijk.

Dat Zappos ‘gewone’ dingen doet, maakt het extra interessant. Dit boek is geen case van een bedrijf in een bijzondere markt, of met hoog opgeleide mensen in een progressieve advies- of designbusiness, maar een groot call- en distributiecentrum met een belangrijke IT component. Die ‘gewone’ business is tot bijzondere business gemaakt want Zappos verkoopt geen schoenen, Zappos maakt klanten blij met schoenen. Zappos zet een rolmodel neer van ‘profits, passion and purpose.’ Van het boek over Zappos leren we dat het bevorderen van bevlogen leiderschap, cultuur bouwen en continue verbeteren van doorslaggevend belang zijn.

Twee lessen

Het boek Delivering Happiness sluit goed aan bij de discussie die we hier op ManagementSite voeren over de verbanden tussen gelukkig in werk en succesvolle organisaties, en over de moeilijkheden van veranderingen in organisaties.
Twee punten wil ik benadrukken. Zappos is een goed voorbeeld van een ‘simpele theorie’ (over happiness in business, over klanttevredenheid) en hoe die simpele theorie in de praktijk wordt gebracht. De grootste uitdaging ligt niet in de theorie, maar in de praktijk. ‘De wijsheid zit in het doen’ zoals Willem Mastenbroek betoogt.

Een tweede punt is over het bouwen van een cultuur van actie, vertrouwen en geluk. Doorgevoerde cultuur in de case van Zappos betekent het uitwerken in de praktijk van principes voor gedrag, systemen, relaties, processen. Principes geven aan wat wel en wat niet de bedoeling is. In mijn ervaring van Nederlandse organisaties, zien we de cultuur- of kernwaarden vaak als ‘aanbevelingen’ en niet als principes. Aanbevelingen zijn vrijblijvender er is dan maar beperkte correctie op gedrag dat niet de bedoeling is.

Bron managementsite : http://www.managementsite.nl/37555/organisatiecultuur/zappos-kernwaarden-bedrijfscultuur.html

The Shocking Truth About Brand Loyalty!

The Shocking Truth About Brand Loyalty (Why Values > 'Engagement')The conversation around brand loyalty has been on a steady decline since the advent of social media.Ever since the term “engagement” snuck into the picture, marketers have been blowing smoke about how important it is to regularly engage with customers, touting the untold benefits of regular contact.

The problem is that this belief couldn’t be further from the truth. Most consumers do not care about how much you engage with them—and I have the data to prove it.

But there is a “secret sauce” that is guaranteed to increase brand loyalty, and it’s closely tied to how you position yourself among the competition, not how many interactions you force on prospective customers.

Keep reading to find out how you can cultivate long-lasting customer relationships that actually stick!

A Smarter Way to Approach Brand Loyalty

So what is brand loyalty really all about?

According to recent research published by the Harvard Business Review, there are three big myths about brand loyalty.

The myths:


  1. Customers want to have relationships with brands.
    The truth: 77 percent don’t.
  2. An increase in interactions is always the answer.
    The truth: Your customers can suffer from information overload.
  3. Loyalty comes from regularly engaging with a brand.
    The truth: Brand loyalty is built on shared values.

All of these myths and associated truths are important things to know, but let’s take a closer look at HBR’s elaboration on the last point:

Of the consumers in our study who said they have a brand relationship, 64% cited shared values as the primary reason. That’s far and away the largest driver.”

Having shared values—similar opinions or a common philosophy on a particular issue—was the only significant driver for brand relationships with the fewconsumers who wanted one.

Since a majority of your customers don’t actually care about having a close relationship with your brand, it makes sense that those that do would care more deeply about the things you stand for rather than how often you engage with them. Why would more interactions matter to a customer who already appreciates your product and service quality?

The only thing that is going to enhance that sort of relationship is the knowledge that your business is on the same team as them. This customer will want to see that you share their beliefs and that you incorporate these ideologies into how you conduct business.

The most beloved brands have developed their cult following through a strong stance on issues both within and outside of their industry. For example:

  1. TOMS shoes champions their One for One movement, which gives a pair of shoes to a needy person in the world for each purchase.
  2. Zappos has built their core values around “WOWing” customers, placing service as their #1 priority.
  3. Timberland emphasizes their G.R.E.E.N Standard, which aims to place profitability and community service on the same team.

What your company stands for doesn’t have to be lofty or grandiose, but you have to plant your flag somewhere that matters.

Here at Help Scout, we believe that customer service shouldn’t be viewed as a necessary cost that begrudgingly makes it way onto an expense spreadsheet. It should be viewed as your biggest opportunity to dazzle customers and be the driving force behind your company’s word-of-mouth buzz.

Clearly, communicating your brand’s higher purpose outside of making money isthe way to create a genuine connection with loyal customers. According to the research, it’s the only method of creating brand loyalty that truly sticks.

There is one other thing you should know: In addition to being known for a strong stance on issues that matter to them, all of the most worshipped brands became legendary by doing something a bit out of the ordinary … they made an enemy.

Why You Need an Enemy

The quest for brand loyalty doesn’t end once you’ve found a cause to rally for.

Now you need to make an enemy!

At first glance this advice may seem foolish, but you’ll soon see that it’s backed by proven psychological research and one of the most memorable case studies of all time.

Consider Apple Inc.’s notorious 1984 advertisement. You may remember the clear picture that Apple painted of Windows’ users—they were unhip, corporate drones that loved boring beige-shaded boxes and Excel spreadsheets.

Conversely, Apple was the cool, savvy product for young people doing creative work and fighting the system. This rivalry played a huge role in Apple’s subsequent branding strategy and even its more recent Mac vs. PC campaign.

Given how fiercely loyal many Apple consumers are known to be, you may not be surprised to hear that the “Cult of Apple” isn’t just a mocking turn of phrase. Recentneuroscience research had found that the same areas that light up in the brain when thinking about religion also light up for Apple fans when they’re thinking about Apple products!

This loyalty is spurred in large part by the division Apple creates between itself and competitors.

In Henri Tajfel’s study “Social Categorization and Inter-Group Behavior,” Tajfel and his team sought to understand what it takes to create division between random groups.

His findings were shocking, to say the least!


Tajfel and his team discovered that when subjects who did not previously know each other were divided into groups (even by the most arbitrary of distinctions) they would actively discriminate against other groups and favor their own in-group when it came time to dole out real rewards.

What This Means for You

The mere illusion of division, spurred on by meaningless choices (such as a coin toss) was enough to get people to favor their in-group over the other “outsiders.”

Tajfel’s work on social identity also shows us why groups seem to naturally form across all cultures and people of all types:

Social identity theory suggests that people identify with groups in such a way as to maximize positive distinctiveness. Groups offer both identity (they tell us who we are) and self-esteem (they make us feel good about ourselves).

You’ll notice how closely this synopsis relates to the above discussion on being a company that stands for something; people like to support companies with strongly held beliefs because they enjoy being part of a movement and the feeling of belonging that comes with it.

The thing is, group formation is done more quickly (and with stronger bonds) when the group has identified an enemy, as supported by the findings from Tajfel’s social categorization study. This is why sports fans become so close-knit when their team is going up against a rival.

Can your business create the same effect? How can you go about making an enemy without hurting your reputation?

If you’re worried about going toe-to-toe with a competitor like Apple and Microsoft, fear not—you don’t have to make an enemy of a brand, but rather with an idea or abelief.

Let me explain…

Instead of rallying cries that criticize Company XYZ, you should clearly position your company against something that your ideal customers are likely to shun as well.

Our friends at SEOmoz villainize snake-oil salesmen in the search industry, denouncing their use of shady “black hat” tactics that muddy up the web and give legitimate search engine marketers a bad name.

So how do you position yourself against an idea to make it your enemy? Below are three tips to ensure that the enemy you choose won’t backfire and hurt your sterling reputation:

  1. Don’t dwell. Establish your opposition stance, but don’t become a broken record. This is especially true if you’re using tactics like content marketing to grow your business. You don’t want to constantly shine the spotlight on the things you oppose!
  2. Stick to problem/solution scenarios. This tactic works best with solving problems and selling solutions. For SEOmoz the divide created makes sense, but if you’re selling pencils, trying to make an enemy out of pens will just look silly.
  3. Don’t let it get personal. It’s okay to take subtle jabs at the business practices of your competitors, but personally calling out companies or individuals is generally a bad move for most business owners.

In other words, it makes sense for nutritionists to raise their banners against greedy corporations who peddle overly-processed foods filled with empty calories, but it’s folly for them to name-call and badger a competing nutritionist.

So, what idea or belief is your company’s enemy?

Written by Gregory Ciotti Greg ciotti www.helpscout.net 

3 simpele woorden, “de klant centraal” toch blijkt 87% van bedrijven niet “customer centric”

cropped-client-service-2.jpg

 

 

 

 

De klant centraal. Drie simpele woorden, veelvuldig gebruikt. Door de economische omstandigheden is de concurrentiestrijd heftiger geworden in vrijwel alle sectoren. Allemaal worden we gedwongen de klant centraal te stellen, maar hoe dat in de praktijk gebeurt verschilt van bedrijf tot bedrijf. Insites Consulting deed in opdracht van SAS onderzoek naar customer centricity onder 72 Nederlandse en Belgische organisatie, resulterend in een interessante conclusie.

Wat is customer centricity?

Customer centricity betekent de klant centraal stellen in zowel de bedrijfsvisie op lange termijn als ook in de dagelijkse processen (zoals in de producten en diensten die worden aangeboden), in de manier waarop wordt gecommuniceerd en binnen de kanalen die worden gebruikt, met de bedoeling de relatie met de klant te versterken en tegelijkertijd de omzet te verhogen.

Customer centricity kent een drietal dimensies:

Customer experience is de som van alle ervaringen en interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline.
Customer value is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect (de mate waarin de klant het bedrijf aanbeveelt en zijn mate van invloed, bijvoorbeeld op sociale media).
Customer lifecycle is de (natuurlijke) evolutie van een klant in zijn relatie met de leverancier. Deze wordt bepaald door aspecten die verband houden met zijn/haar behoeften (levensstadia, levensstijl) en de (historische) relatie met het bedrijf en de ontwikkelin

1.Customer ex​perience

Er liggen nog enorme kansen voor bedrijven op het gebied van customer experience. 87% van de respondenten vindt het belangrijk, maar het speelt zich nog vooral op afdelingsniveau af. Daardoor is interactie met de klant vanuit een 360-graden-klantbeeld onmogelijk.

Klantdata vanuit verschillende afdelingen integreren en analyseren biedt daadwerkelijk klantinzicht en maakt het mogelijk om relevante interacties met de klant aan te gaan. Klantinteracties en -gedrag vanuit verschillende kanalen integreren en hierop direct kunnen reageren met passende aanbiedingen geeft een klant een optimale customer experience. Data kan uit verschillende bronnen komen, zowel intern als extern en gestructureerd of ongestructureerd. Via elk kanaal relevant en op dezelfde manier communiceren verhoogt het positieve gevoel van de klant naar de organisatie. Dit werkt positief door op klantloyaliteit en de kans dat een klant gebruikmaakt van bepaalde aanbiedingen.

2.Customer value

De tweede dimensie is customer value. Dit is de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel direct als indirect. Indirect is de mate waarin de klant zijn invloed aanwendt op sociale media of de mate waarin een klant een bedrijf aanbeveelt en de impact die dat heeft.

Niet elke klant heeft dezelfde waarde. Sommige klanten zijn in potentie meer waard dan andere klanten. Wanbetalers of koopjesjagers (mensen die bijvoorbeeld steeds weer een nieuw contract aangaan om een gratis welkomgeschenk te ontvangen) zijn over het algemeen dure klanten. Zij kunnen voor een organisatie uiteindelijk meer geld kosten dan dat ze opleveren. Organisaties spelen hier op in door specifieke aanbiedingen te doen aan bepaalde klanten of klantsegmenten. Klantwaarde bepalen begint bij klantinzicht.

De potentiële waarde van een klant is minstens zo belangrijk als de huidige waarde. Iets minder dan de helft van de bedrijven realiseert zich dat. Op basis van de huidige gegevens die een organisatie van een klant heeft, worden voorspellingen gedaan over de potentiële waarde van de klant. Hierop kan een bedrijf inspelen en zo het optimale uit de relatie blijven halen. Een meerderheid van de bedrijven baseert zijn strategie en beleid op die actuele klantwaarde en niet op de potentiële waarde. Bedrijven geven aan het erg moeilijk te vinden inzicht in de potentiële waarde te krijgen omdat er veel factoren moeten worden meegenomen.

3.Customer lifecycle

Customer lifecycle management gaat over het relevant zijn en blijven voor een klant in de verschillende fasen die de klant doorloopt. Op basis van inzicht in de klant kan een organisatie op het juiste moment inspelen op wat op dat moment belangrijk is voor de klant. Dus niet alleen inspelen op de huidige fase waarin een klant zich bevindt, maar ook de volgende fase voorspellen. Relevant zijn en blijven voor de klant verhoogt klantbinding en -loyaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat organisaties nog weinig gebruik maken van customer lifecycle management.

Aangepast vanaf artikel: http://www.marketingfacts.nl/berichten/customer-centricity-nog-in-de-kinderschoenen-whitepaper

De nieuwe 4p’s van Marketing?

The New 4Ps of Marketing

The New 4Ps of Marketing

What’s Wrong with the 4Ps? (Product, Price, Promotion and Place)

According to research published in the Harvard Business Review, a five-year study involving more than 500 managers and customers (in multiple countries) found that the 4 Ps model undercuts entrepreneurs and marketers in three important ways.

  1. It leads marketing and sales teams to focus too much effort on product technology and quality. Even though these factors are important, researchers stressed that they are not significant differentiators; they are just the cost of entry.
  2. The four Ps underemphasizes the importance of building a convincing case to explain the superior value of the solution being sold (I.e., not enough time is spent educating customers on why the offering is needed).
  3. It distracts businesses from leveraging their advantage as a trusted source of problem solving (businesses today can use information outside of FAQs/tutorials to aid customers and increase customer retention).

If the four Ps is no longer agile enough to work for modern businesses, what framework should entrepreneurs and marketers look toward instead?

According to Eduaro Conrado, Chief Marketing Officer for Motorola and one of the authors of the HBR study, business owners should look to the S.A.V.E framework as they craft and define their unique offering.

The framework advises focusing on the SolutionAccessValue and Education of a product or service. Below we’ll discuss the important differences it emphasizes over the old four Ps marketing mix.

1. Focus on Solution instead of Product

Customers don’t care about product features or usability if a product fails to solve their problem. It’s not about the features youwant your product to have, it’s about the problems that customersneed to solve. Solve their problem better than anyone else and you’ll end up with a product your customers can’t live without.”Ruben Gamez

Too often, businesses get too caught up in the features, functions and technological superiority of their product over the competition.

The harsh reality is that none of that matters to customers because all they care about is solving their problems.

If your products’ features help a customer solve their problems then they will care, but if you’re building a product or service based on features and not based on customer needs, you’re working backwards.

Don’t let your product developers (or even yourself) get caught up with needless features, product additions and “improvements”—if the great new thing is not going to help your customers out in a serious way, it’s nothing more than bloat.

2. Focus on Access instead of Place

In an age where many businesses operate around always-on, high speed Internet access, “place” is irrelevant. When you can dip into almost the entirety of the world’s knowledge from the phone in your pocket, you’re always able to research, buy and advocate. It’s not about Place any longer. Now, it’s about Access. What can a brand give me at this precise moment that I want or need? That’s the bar companies now have to clear, and it’s not easy.”Jay Baer

The key here is not to disseminate your “home base” (your store or website), but rather to create a cross-channel presence that considers a customers’ entirepurchase journey, not just where they seal the deal.

This idea deals with product promotion, but also goes far beyond it; for example, Help Scout’s presence on Twitter has as much to do with providing great customer service through fast answers as is has to do with promoting our articles andresources.

Customers want your business to be accessible. They want to know that your support will have their backs. To achieve this, they need to see you engaging with other customers to get a sense that you’ll be there should something go wrong.

How available is your team to customers?How attentive are you to customer feedback?How good is your company’s support?

3. Focus on Value instead of Price

We occasionally have customers tell us that our product is too expensive, and they’re sure that they can find a similar service on the web for free… but to us, price isn’t just a number, it’s a strong connotation of brand and value. When we hear customers say that our product is too expensive, before wondering if we should lower the price we are more concerned with whether we should increase our product’s value. That orientation is vital in directing the drive toward improving a product without competing against others onbottom-dollar prices.”Walter Chen

Do customers care about your price in relation to your production costs, profit margins and competitor’s prices?

We can answer this for you—they don’t care.

Sure, customers have concerns about price, but that comes after their concerns about value. Are you clearly articulating the benefits of your offering relative to your prices?

If you’re not, you should be. Research from Stanford University shows that comparative pricing is often a horrible way to frame your prices, and numerous additional studies on “context pricing” reveal that perception of value is far more important to customers when accepting higher price tags.

The old four Ps model doesn’t fundamentally encourage this need to build a robust case for showing customers why your business is offering a superior value versus the competition, and it places too much emphasis on the literal price of the product (or service).

4. Focus on Education instead of Promotion

One of the old truths of marketing is the “law of 7″. Someone needs to see or interact with your brand for 7 times until they eventually sign up or buy what you have to offer. Over the past 2 years since we started to heavily focus on content marketing for Buffer, I genuinely believe that we have brought that number down. Simply because providing someone with free, and useful information, creates a much stronger bond and connection than any banner ad or press mention ever could.”Leo Widrich

The old methods of marketing were strictly limited to interruption marketing, but the entrepreneur of today has the opportunity to be involved with customers’ needs at each point in the evaluation and purchase cycle.

Businesses today can act as “entreproducers,” providing current and potential customers with information relevant to their interests to create a sense of familiarity and trust long before a purchase is even made.

For a relevant example, you need look no further than the article you’re readingright now; in fact, the entirety of our blog is focused on customers’ needs and not our own.

We write about relevant content that our customers want to read, such as building customer loyalty programs that actually stick, how to create “frugal WOWs” for small businesses on a budget, and the specific tactics we used to increase our email response times by 340 percent.

This attraction-based marketing is essential for any business with an online presence. A medium such as the Internet that provides an instant escape route (E.g., clicking the back button) does not kindly lend itself to the traditional interruption techniques.

The Final Case for S.A.V.E

Businesses that continue to embrace the outdated 4 Ps model are running a serious risk of involving themselves in a repetitive and increasingly unproductive technological arms race.

The customer of today has far more say in the business-customer relationship, and it’s high time for businesses to start embracing frameworks that care more about what the customer wants.

The S.A.V.E. framework allows businesses to keep this mindset at the forefront of their operations, acting as the centerpiece for this new solution-selling strategy.

The businesses who choose to ignore these warnings do so at their own peril!

Original post by:  Gregory Ciotti Greg ciotti   https://www.helpscout.net/blog/new-4ps-of-marketing/